Tim의 경영 노트

경험 많은 대표일수록 왜 판단이 자주 빗나갈까요? (전문가의 사각지대를 다루는 법)

임종은 컨설턴트 — Sat, 18 Jul 2026 21:23:48 +0900

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은입니다.

먼저 답부터 드리겠습니다. 빠른 판단은 경험이 준 선물이지만, 동시에 모든 문제를 익숙한 패턴으로 설명하려는 함정을 함께 데려옵니다. 그리고 대표님은 회사에서 가장 오래, 가장 많이 겪은 사람이기에 이 함정에 가장 크게 노출되어 있습니다. 오늘은 그 함정을 어떻게 다루는지 풀어드리겠습니다. 이것은 제가 요즘 곱씹는 주제이기도 합니다. 컨설턴트도 경력이 쌓일수록 문제를 보자마자 답이 떠오르는데, 그 빠른 답이 오히려 현장을 가리는 순간을 자주 만납니다. 대표님도 다르지 않으실 겁니다. 흥미롭게도 이 통찰은 창의성에 관한 책에서 왔습니다. 오스틴 클레온은 어린아이처럼 보라고 말합니다. 아이는 이름보다 모양과 움직임을 먼저 보고, 규칙보다 궁금증을 따릅니다. 어른은, 특히 그 분야의 전문가는 무언가를 보기도 전에 이름부터 붙입니다. '아, 이건 그거지.' 그 순간 실제로 눈앞에 있는 것을 보는 대신, 내 머릿속의 분류표를 보게 됩니다. 대표님이 회사의 문제를 볼 때도 똑같은 일이 일어납니다.

경험은 패턴을 빨리 보게 하지만, 현장을 덜 보게 합니다
경험이 쌓이면 좋은 힘이 생깁니다. 비슷한 상황을 여러 번 겪었기에, 문제가 나타나면 순식간에 원인이 떠오릅니다. 이 속도는 분명한 자산입니다. 그런데 바로 그 속도가 함정이 됩니다. 모든 문제를 이미 아는 패턴으로 설명하려는 힘도 함께 커지기 때문입니다. '우리 직원들은 책임감이 부족해', '우리 브랜드는 광고 의존이 심해', '영업팀은 프로모션 생각밖에 안 해'. 이런 문장은 빠르고 그럴듯합니다. 그러나 이 문장이 입에서 나오는 순간, 대표님은 더 이상 현장을 보지 않게 됩니다. 이미 답을 정했으니까요. 예를 들어 매출이 떨어졌다고 해보죠. 경험 많은 대표님은 '요즘 애들이 근성이 없어서'라거나 '경쟁사가 싸게 팔아서'라고 순식간에 원인을 짚습니다. 그럴듯합니다. 그러나 진짜 원인은 상세페이지가 낡았거나, 상담 방식이 바뀌었거나, 유입 자체가 줄어든 것일 수 있습니다. 빠른 답이 이 가능성들을 다 덮어 버립니다. 그래서 좋은 판단의 핵심은 전문성을 버리는 것이 아닙니다. 전문성이 개입하는 시점을 늦추는 것입니다. 먼저 실제 장면과 숫자와 흐름을 충분히 모은 뒤에, 그다음 대표님의 경험을 꺼내는 것입니다. 경험은 답이 아니라, 무엇을 더 확인해야 하는지 알려주는 렌즈로 쓰는 것이 좋습니다.

세 개의 '첫 설명'을 의심하십시오
저는 세 개의 첫 설명을 곧바로 믿지 않으려 합니다. 첫째, 고객의 첫 설명입니다. 고객이 '비싸서 안 산다'고 말해도 그것이 진짜 이유가 아닐 수 있습니다. 둘째, 대표님이나 리더의 평가입니다. '저 친구는 의욕이 없다'는 평가도 하나의 관점일 뿐입니다. 셋째, 그리고 가장 중요한 것인데, 자기 자신의 첫 해석입니다. 대표님 머릿속에 가장 먼저 떠오른 그 답이야말로 가장 의심해야 할 대상입니다. 이 셋을 실제 행동과 결과물로 교차 검증하는 것이 핵심입니다. 직원이 게을러 보인다면, 그렇게 느낀 것은 사실입니다. 그러나 그 사람이 실제로 게으른지는 별개의 문제입니다. 그 행동을 만든 목표와 자원과 제약을 확인하기 전까지는요. 느낌은 진실하지만, 느낌이 만든 해석까지 자동으로 진실인 것은 아닙니다.

가볍게 열고, 치열하게 검증하고, 명확하게 닫으십시오
여기서 오해를 하나 풀겠습니다. 판단을 늦추라는 것이 우유부단하게 결정을 미루라는 뜻은 아닙니다. 문제를 다루는 데는 서로 다른 두 단계가 있고, 각 단계에 다른 규칙이 필요합니다. 앞 단계는 문제를 탐색하고 원인을 찾는 발산의 시간입니다. 여기서는 판단을 늦추고 가능성을 넓혀야 합니다. 아이처럼 '왜 그럴까'를 반복해 묻고, 틀려도 되는 가설을 여러 개 만드는 것입니다. 뒤 단계는 실행을 정하는 수렴의 시간입니다. 여기서는 우선순위와 책임자와 기한과 판단 기준을 엄격히 좁혀야 합니다. 많은 회의가 실패하는 이유는 이 두 단계를 섞기 때문입니다. 아이디어를 만들어야 할 때 너무 빨리 비판하고, 결정을 내려야 할 때 계속 새 가능성만 늘어놓습니다. 그래서 저는 이렇게 요약합니다. 가볍게 열고, 치열하게 검증하고, 명확하게 닫는다. 아이처럼 가능성을 열되, 어른처럼 책임지고 끝내는 것입니다.

감정은 병목을 알리는 센서지, 판결문이 아닙니다
한 가지 더, 사람을 다룰 때 특히 중요한 원리가 있습니다. 구성원의 답답함이나 방어, 불안 같은 감정을 어떻게 볼 것인가입니다. 감정을 무시하면 중요한 맥락을 잃습니다. 반대로 감정에 휩쓸리면 사실과 해석이 뒤섞입니다. 그래서 저는 감정을 존중하되 진단으로 쓰지 않으려 합니다. 감정은 조직의 어딘가에 병목이 있다는 것을 알려주는 센서입니다. 그러나 누가 잘못했는지를 가리는 판결문은 아닙니다. 리더가 방어적으로 나온다고 곧장 역량이 부족하다고 단정하지 마십시오. 그 방어 뒤에 있는 지금의 책임과 위험, 인정받고 싶은 마음을 함께 보십시오. 감정을 일으킨 구체적인 장면이 무엇이고, 그 감정이 지키려는 것이 무엇인지를 물은 뒤에 개입하는 것입니다.

판단이 자꾸 비슷해진다면, 입력을 점검하십시오
여기서 근본적인 처방을 하나 드립니다. 대표님의 판단이 요즘 다 비슷하게 느껴진다면, 그것은 대표님이 먹는 입력이 비슷해졌다는 신호일 수 있습니다. 산출의 문제는 대개 투입의 문제입니다. 바쁠수록 우리는 익숙한 것만 봅니다. 늘 보던 지표, 늘 만나는 사람, 추천 알고리즘이 물어다 주는 비슷한 콘텐츠. 그러면 상황이 달라져도 나오는 답은 점점 같아집니다. 그래서 저는 입력을 의도적으로 섞으려 합니다. 우리 회사 현장, 고객이 실제로 쓰는 말, 나의 생각과 충돌하는 반대 사례, 그리고 우리 업과 전혀 다른 산업의 방식입니다. 특히 반대 입력이 중요합니다. 내 가설과 부딪히는 데이터를 일부러 찾아보는 것입니다. 대표님을 가장 크게 성장시키는 것은 내 생각을 확인해 주는 자료가 아니라, 내 생각을 흔드는 자료입니다.

덤: 가끔 초보의 눈을 빌리십시오
마지막으로 실용적인 도구를 하나 드립니다. 대표님이 업에 오래 계실수록, 회사의 불편한 과정을 당연하게 여기게 됩니다. 전문가의 사각지대입니다. 그래서 가끔 초보의 눈을 빌리는 것이 유용합니다. 신입에게 기존 과정을 설명하게 해보면, 어디서 이해가 막히는지가 드러납니다. 고객의 자리에 직접 앉아 우리 서비스를 처음부터 겪어 보면, 어디서 답답한지가 보입니다. 전문가가 놓친 것은, 종종 비전문가가 가장 먼저 불편해한 그 자리에 있습니다. 단, 한 사람의 신선한 의견을 전체 시장으로 일반화하지는 마십시오. 낯선 시선은 가설을 얻는 데 쓰고, 그것이 얼마나 자주 일어나는지는 데이터로 확인하는 것입니다.

판단이 빨라진 대표님이 기억할 다섯 가지

빠른 판단은 경험의 선물이자 함정입니다. 전문성을 버리지 말고, 개입하는 시점을 늦추십시오.
세 개의 첫 설명을 의심하십시오. 고객의 말, 리더의 평가, 그리고 나 자신의 첫 해석입니다.
느낌은 진실해도, 느낌이 만든 해석까지 진실인 것은 아닙니다. 실제 행동으로 검증하십시오.
가볍게 열고, 치열하게 검증하고, 명확하게 닫으십시오. 발산과 수렴을 섞지 마십시오.
감정은 병목을 알리는 센서지 판결문이 아닙니다. 행동을 태도로 단정하기 전에 구조를 보십시오.

대표님, 오늘 저녁에 요즘 대표님을 가장 답답하게 하는 문제 하나를 떠올려 보시지요. 그리고 그 문제의 원인으로 머릿속에 가장 먼저 떠오른 답을 적어 보십시오. 그다음 그 답 옆에 이렇게 적으십시오. 이 답이 정말 맞는지, 내가 실제 장면이나 숫자로 확인한 적이 있는가. 만약 확인한 적 없이 경험만으로 내린 결론이라면, 그것은 답이 아니라 아직 검증해야 할 가설입니다. 아이처럼 열어 보고, 어른처럼 책임지고 끝내는 것. 가장 경험 많은 사람이 가장 조심해야 할 일이, 바로 자기 확신을 잠시 내려놓는 일입니다.

자주 묻는 질문
Q. 경험이 많은데 왜 판단이 더 자주 틀리나요?
A. 경험은 문제를 빨리 익숙한 패턴으로 설명하게 하는데, 그 빠른 답이 실제 현장을 덮어버리기 때문입니다. 전문성을 버릴 게 아니라, 개입 시점을 늦춰 사실을 먼저 모으면 됩니다.

Q. '세 개의 첫 설명'이 뭔가요?
A. 고객의 첫 설명('비싸서'), 리더의 평가('의욕 없다'), 그리고 가장 중요한 자기 자신의 첫 해석입니다. 셋 다 실제 행동·결과로 교차 검증하기 전까지는 가설로 다뤄야 합니다.

Q. 판단을 늦추면 결정이 느려지지 않나요?
A. 아닙니다. 원인을 찾는 발산 단계에서만 판단을 늦추고, 실행을 정하는 수렴 단계에서는 우선순위·책임자·기한을 엄격히 좁힙니다. '가볍게 열고, 치열하게 검증하고, 명확하게 닫는다'입니다.

Q. 구성원의 감정은 어떻게 다뤄야 하나요?
A. 감정은 조직 어딘가에 병목이 있다는 센서로 존중하되, 누가 잘못했는지 가리는 판결문으로 쓰지 마십시오. 감정을 일으킨 구체적 장면과 그것이 지키려는 것을 물은 뒤 개입합니다.

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글쓴이: 가인지컨설팅그룹 임종은 연구원. 직원 100명 이하 언더백 기업의 경영을 돕습니다.

매출이 늘었는데 왜 회사는 더 위태로워지나요? (지속 가능한 성장의 네 가지 곱셈)

임종은 컨설턴트 — Sat, 18 Jul 2026 02:47:22 +0900

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은입니다.

매출이 늘었는데 회사가 더 위태로워지는 일은 생각보다 흔합니다. 매출 하나만 보고 달렸을 때가 그렇습니다. 지속 가능한 성장은 매출 하나의 문제가 아니라, 네 가지가 함께 곱해지는 문제이기 때문입니다. 오늘은 제가 현장에서 매출을 진단할 때 쓰는 프레임 하나를 풀어드리겠습니다. 어제 한 회사의 매출 문제를 들여다보다 다시 정리하게 된 것인데, 업종과 관계없이 대부분의 언더백에 그대로 적용됩니다. 매출을 올리는 방법 자체는 사실 셋뿐입니다. 고객 수를 늘리거나, 한 번에 사는 금액을 늘리거나, 사는 횟수를 늘리거나. 그런데 이 셋을 어떻게 늘리느냐에 따라, 같은 매출 증가가 회사를 튼튼하게도 만들고 위태롭게도 만듭니다. 그 갈림길을 보는 눈이 오늘의 주제입니다.

지속 가능한 성장은 네 가지의 곱셈입니다
저는 지속 가능한 성장을 이렇게 봅니다. 매출 성장 × 공헌이익의 건전성 × 고객 신뢰 × 운영 수행력. 이 네 가지가 곱해질 때 비로소 성장입니다. 곱셈이라는 점이 핵심입니다. 더하기라면 한쪽이 약해도 다른 쪽으로 메울 수 있습니다. 그러나 곱하기는 다릅니다. 네 가지 중 하나라도 0에 가까워지면, 나머지가 아무리 커도 전체가 0에 수렴합니다. 외형 매출이 늘어도 전략은 실패할 수 있다는 뜻입니다. 구체적으로 보겠습니다. 할인으로 매출은 늘었는데 마진과 브랜드 신뢰가 함께 무너졌다면, 공헌이익과 고객 신뢰가 0에 가까워진 것입니다. 계약은 늘었는데 납기와 품질이 무너져 고객이 등을 돌렸다면, 운영 수행력이 0에 가까워진 것입니다. 둘 다 매출 숫자는 올랐지만 지속 가능한 성장은 아닙니다. 그래서 대표님이 매출 목표를 세우실 때, 반드시 함께 물으셔야 할 것이 있습니다. 이 매출이 달성되더라도, 무엇이 무너지면 나는 이것을 실패로 볼 것인가. 이 경계 조건을 미리 정해두지 않으면, 우리는 숫자만 보고 회사를 갉아먹는 성장을 향해 달리게 됩니다.

공헌이익을 모르면 할인이 조용히 회사를 갉아먹습니다
네 항목 중에서 대표님이 가장 자주 착각하시는 것이 공헌이익입니다. 매출이 늘면 이익도 그만큼 늘 것 같지만, 할인을 걸면 이야기가 완전히 달라집니다. 간단한 숫자로 보겠습니다. 한 건을 팔아 남는 몫, 곧 공헌이익이 원래 있었다고 해보죠. 여기에 할인을 걸면 그 남는 몫이 줄어듭니다. 그래서 같은 이익을 내려면 훨씬 더 많이 팔아야 합니다. 마진이 40퍼센트인 상품에 10퍼센트만 할인해도, 이전과 같은 돈을 벌려면 대략 3분의 1을 더 팔아야 합니다. 할인 폭이 조금만 더 깊어지면, 아예 팔수록 손해가 나는 지점에 이릅니다. 문제는 이 계산을 하지 않은 채 '일단 매출부터'라며 할인을 거는 경우가 많다는 것입니다. 매출 그래프는 올라가는데 통장은 마르는 이유가 여기 있습니다. 그래서 할인을 검토하실 때는 반드시 함께 물으셔야 합니다. 이 할인 뒤에도 한 건당 남는 몫이 있는가, 그리고 그 줄어든 몫을 메우려면 몇 배를 더 팔아야 하는가. 이 숫자를 손에 쥐고 결정하는 것과, 감으로 할인을 거는 것은 전혀 다른 경영입니다.

전략은 목표가 아니라 선택 체계입니다
여기서 흔한 오해 하나를 짚겠습니다. 많은 대표님이 '하반기 매출 39억 원 달성'을 전략이라고 부르십니다. 그러나 그것은 목표이지 전략이 아닙니다. 전략은 세 가지가 붙어 있는 하나의 체계입니다. 첫째는 진단입니다. 지금 우리 성장을 막는 가장 큰 제약이 무엇인가. 문의량인가, 전환율인가, 가격과 상품의 적합도인가, 현장의 실행력인가. 둘째는 원칙입니다. 브랜드 신뢰를 해치지 않으면서 가격에 민감한 고객을 어떻게 수용할 것인가 같은, 우리가 지킬 방향입니다. 셋째는 일관된 행동입니다. 그 원칙 아래에서 누가 언제 무엇을 실행할 것인가. 이 셋이 없으면 목표는 구호로 남습니다. (전략을 진단·추진 방침·일관된 행동의 묶음으로 보는 관점은 리처드 루멜트의 《전략의 적은 전략이다》에서 왔습니다.) 그리고 전략의 진짜 어려움은 무엇을 할지가 아니라, 무엇을 하지 않을지를 정하는 데 있습니다. 그래서 저는 전략 대화에서 늘 이 질문을 넣습니다. 이번 반기에 우리가 하지 않기로 선택할 것은 무엇인가. 자원이 적은 언더백일수록, 안 할 것을 정하지 못하면 힘이 흩어집니다.

매출이 낮을 때: 기회가 없었는지 인식이 늦었는지부터 나누십시오
주문이나 프로젝트로 매출을 만드는 회사가 꼭 새겨야 할 구분이 있습니다. 계약매출과 현금과 인식매출은 서로 다릅니다. 이번 달 매출이 낮게 나왔다고 해보죠. 여기서 곧장 '영업이 부진했다'로 결론 내리면 위험합니다. 두 가지가 완전히 다른 상황이기 때문입니다. 하나는 애초에 계약 자체가 부족했던 경우입니다. 다른 하나는 계약은 충분했는데 제작과 인도가 늦어져 매출로 잡히는 시점이 밀린 경우입니다. 앞쪽이라면 문제는 영업과 유입에 있습니다. 뒤쪽이라면 문제는 생산과 운영에 있습니다. 처방이 정반대입니다. 그런데 매출이라는 한 숫자만 보고 있으면 이 둘이 구분되지 않아, 멀쩡한 영업팀을 다그치거나 진짜 병목인 생산을 놓치게 됩니다. 결과를 계약과 현금과 인식으로 나눠 보는 것만으로, 엉뚱한 곳을 손대는 실수를 막을 수 있습니다.

실험은 매출 이벤트가 아니라 학습 장치입니다
그렇다면 진단한 병목을 어떻게 풀까요. 여기서 대표님이 바꾸셔야 할 관점이 하나 있습니다. 실험을 매출을 올리는 이벤트가 아니라, 무언가를 배우는 장치로 보는 것입니다. 원칙은 단순합니다. 한 주에 하나의 병목, 하나의 가설에 집중하는 것입니다. 여러 개를 동시에 바꾸면 무엇이 효과를 냈는지 영영 알 수 없습니다. 매출은 잠깐 움직였는데 왜 움직였는지 모르니, 다음에 다시 쓸 수도 없습니다. 그리고 실험을 시작하기 전에 반드시 두 가지를 정해두십시오. 무엇이 나오면 성공으로 보고 확대할 것인가, 무엇이 나오면 중단할 것인가. 이 성공과 중단의 기준이 없으면, 결과가 나온 뒤에 우리는 보고 싶은 대로 해석하게 됩니다. 효과 없는 캠페인을 '조금만 더'라며 계속 끌고 가는 이유가 대개 여기 있습니다. 이 관점은 조직 문화도 바꿉니다. 실험으로 접근하면 실패가 잘못이 아니라 배움이 됩니다. 그래야 구성원들이 새로운 시도를 두려워하지 않습니다.

이 모든 것을 담는 그릇: 주간 30분 회의
마지막으로, 이 프레임을 살아 움직이게 하는 장치를 드립니다. 주간 30분 성장 회의입니다. 이 회의의 목적은 보고를 받는 것이 아닙니다. 숫자 하나의 변화에서 병목 하나를 고르고, 실험 하나를 약속하는 것입니다. 딱 그것만 합니다. 그리고 이 회의에서 금지할 것들을 미리 정해두면 좋습니다. 근거 없이 직원의 태도나 의지 탓으로 원인을 돌리는 것, 모든 문제를 한 번에 풀려는 것, 조회수나 문의량만 보고 실제 구매와 이익까지 연결하지 않는 것, 성공과 중단 기준 없이 캠페인을 상시로 돌리는 것입니다. 이 회의가 매주 돌아가면, 앞에서 말씀드린 네 가지 곱셈과 전략의 세 요소가 서랍 속 문서가 아니라 매주의 행동이 됩니다. 목표는 세우는 순간이 아니라 매주 다시 보는 리듬 속에서 살아납니다.

성장을 설계하려는 대표님이 기억할 다섯 가지

지속 가능한 성장은 매출, 공헌이익, 고객 신뢰, 운영 수행력의 곱셈입니다. 하나가 0이면 전체가 0입니다.
매출 목표를 세울 때, 무엇이 무너지면 실패로 볼지 경계 조건을 함께 정하십시오.
전략은 목표가 아니라 진단과 원칙과 행동의 체계입니다. 하지 않을 것을 먼저 정하십시오.
매출이 낮을 때, 계약이 부족했는지 인식이 늦었는지부터 나누십시오. 처방이 정반대입니다.
실험은 매출 이벤트가 아니라 학습 장치입니다. 한 주에 하나, 성공과 중단 기준을 먼저 정하십시오.

대표님, 오늘 저녁에 우리 회사의 이번 분기 매출 목표를 떠올려 보시지요. 그리고 물으십시오. 이 숫자를 달성하는 과정에서, 우리 마진이나 고객 신뢰나 납기 중에 무엇이 무너질 위험이 있는가. 만약 그중 하나라도 위태롭다면, 그 매출은 축하할 성장이 아니라 대비해야 할 신호입니다. 매출은 더하기가 아니라 곱하기입니다. 네 개의 항을 함께 키울 때, 비로소 오래가는 성장이 됩니다.

자주 묻는 질문
Q. 매출이 늘어도 왜 위험할 수 있나요?
A. 지속 가능한 성장은 매출 × 공헌이익 × 고객 신뢰 × 운영 수행력의 곱셈입니다. 할인으로 매출을 늘려 마진·신뢰가 무너지거나, 계약을 늘려 납기·품질이 무너지면, 매출 숫자는 올라도 전체는 0에 수렴합니다.

Q. 할인이 왜 이익을 그렇게 크게 깎나요?
A. 할인은 판매가가 아니라 '한 건당 남는 몫(공헌이익)'에서 그대로 빠집니다. 마진 40%에 10% 할인이면 남는 몫이 30%로 줄어, 같은 이익을 내려면 약 1/3(40÷30)을 더 팔아야 합니다.

Q. 목표와 전략은 어떻게 다른가요?
A. '하반기 39억'은 목표입니다. 전략은 진단(가장 큰 제약)·원칙(지킬 방향)·일관된 행동(누가 언제 무엇을)의 체계이며, 핵심은 '하지 않을 것'을 정하는 데 있습니다.

Q. 매출이 낮게 나오면 영업 문제인가요?
A. 나눠 봐야 합니다. 계약 자체가 부족했다면 영업·유입 문제, 계약은 있었는데 제작·인도가 밀려 인식이 늦어졌다면 생산·운영 문제입니다. 처방이 정반대입니다.

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글쓴이: 가인지컨설팅그룹 임종은 연구원. 직원 100명 이하 언더백 기업의 경영을 돕습니다.

매출이 떨어졌을 때 할인부터 하면 안 되나요? (매출 퍼널 진단 현장 기록)

임종은 컨설턴트 — Sat, 18 Jul 2026 02:32:09 +0900

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은입니다. 오늘도 제가 먼저 현장에서 부딪히고 왔습니다. 해야 할 것과 하지 말아야 할 것을 그대로 남기겠습니다. 대표님은 하지 말아야 할 것을 건너뛰시면 됩니다. 오늘 저는 한 회사의 영업 총괄 부장님과 매출 성장을 주제로 전략 코칭을 하고 돌아왔습니다. 앞으로 D사라 부르겠습니다.

먼저 답부터 드리겠습니다. 매출이 떨어질 때 할인부터 결정하는 것은 대개 순서가 틀립니다. 먼저 할 일은 매출이 어느 구간에서 새는지를 나눠 보는 것이고, '가격 때문에 안 산다'는 고객의 말을 곧바로 진짜 원인으로 확정하지 않는 것입니다.

시작할 때: 대화는 늘 실행 아이디어로 흘렀습니다
이 부장님과의 이전 대화에서는 프로모션이나 사은품처럼 당장 할 수 있는 아이디어가 자주 나왔습니다. 그러나 오늘 제가 하고 싶었던 것은 새 아이디어를 하나 더 보태는 일이 아니었습니다. 지금 D사의 매출이 왜 떨어지고 있는지를 구조로 바라보고, 가장 먼저 풀어야 할 지점을 함께 찾는 것이 오늘의 목적이었습니다. 매출이 떨어졌다는 하나의 결과만 보고 있으면 모든 것이 문제처럼 느껴집니다. 콘텐츠도 문제 같고, 가격도 문제 같고, 영업도 문제 같습니다. 그래서 무엇부터 손대야 할지 알 수 없습니다. 여기서 벗어나는 방법은 하나입니다. 결과를 과정으로 나누는 것입니다.

해야 하는 것: 매출을 퍼널로 나눠 보는 것
매출을 하나의 숫자가 아니라, 만들어지는 과정으로 나눠 보는 것입니다. 저는 D사의 매출을 여섯 구간으로 나눴습니다. 신규 문의 → 예약 전환 → 실제 방문 → 구매 전환 → 객단가 → 재구매·추천입니다. 이렇게 나누면 '매출이 떨어졌다'는 막연한 결과가, '어느 구간에서 고객이 가장 많이 이탈하는가'라는 구체적인 질문으로 바뀝니다. 대화를 나눠 보니 그림이 선명해졌습니다. 신규 문의가 예전보다 줄었고, 방문한 고객이 실제 구매로 이어지는 비율도 함께 낮아지고 있었습니다. 반면 가격 인상으로 객단가는 높아졌습니다. 결국 한 건을 팔았을 때의 금액은 커졌는데, 사는 고객 수가 줄어 전체 매출이 떨어지는 구조였습니다. 이렇게 나눠 보기 전에는 그저 '매출이 안 좋다'였습니다. 나눠 본 뒤에는 '들어오는 고객이 줄었고, 들어온 고객도 덜 산다'가 됐습니다. 문제를 바라보는 단위가 바뀌자, 확인할 정보와 다음 행동이 비로소 보이기 시작했습니다.

하지 말아야 하는 것: 고객의 말을 곧장 원인으로 믿는 것
오늘 제가 가장 조심한 것이기도 합니다. 부장님은 현장에서 고객들이 가격과 디자인 이야기를 많이 한다고 하셨습니다. 경쟁 브랜드는 할인을 하거나 낮은 가격을 제시하는데 D사는 가격을 올린 상황이니, 가격이 구매를 막는 중요한 요인일 수 있었습니다. 자연스럽게 '그러면 할인을 해야 하나'로 흐를 수 있는 대목입니다. 그러나 저는 '가격이 비싸서 안 산다'는 고객의 말을 곧바로 진짜 원인으로 확정해서는 안 된다고 봤습니다. 고객은 브랜드의 차이와 가치를 충분히 이해하지 못했을 때도 가격을 이유로 댑니다. 원하는 디자인을 못 찾았을 때도, 상담에서 확신을 얻지 못했을 때도, 가장 설명하기 쉬운 이유로 가격을 꺼냅니다. 가격은 거절할 때 가장 편한 핑계입니다. 그래서 지금 필요한 것은 할인 여부를 정하는 것이 아니라, 사지 않은 고객들의 이유를 일정한 기준으로 쌓는 일입니다. 가격 때문인지, 디자인 때문인지, 다른 브랜드와 비교 중인지, 아직 일정이 남아서인지, 상담 이후의 후속 연락이 부족했는지를 구분하는 것입니다. 그리고 그 이유가 지점별로, 상담자별로 어떻게 다른지도 함께 봐야 합니다. 현장 직원의 이야기를 듣는 것은 중요합니다. 다만 개별적인 인상을 그대로 모으는 데 그치지 않고, 반복되는 패턴을 발견할 수 있는 데이터로 바꿔야 합니다. 인상은 사람마다 다르지만, 패턴은 거짓말을 하지 않습니다.

덤: 매출은 한 부서의 일이 아닙니다
매출 문제는 영업팀만의 문제가 아니었습니다. 신규 문의와 예약은 콘텐츠와 광고의 영향을 받습니다. 방문 이후의 구매 전환은 상담 방식과 상품, 가격, 브랜드 신뢰의 영향을 받습니다. 그러니 영업팀에게 매출을 올리라고 요구하는 것만으로는 부족합니다. 앞 구간이 막혀 있으면 영업팀이 아무리 잘해도 팔 고객 자체가 안 들어오기 때문입니다. 그래서 각 팀의 일이 이렇게 나뉩니다. 콘텐츠 기획팀은 어떤 콘텐츠가 실제 문의와 예약으로 이어지는지를 확인하고, 영업팀은 방문 이후의 전환과 미구매 사유를 관리하고, 상품과 경영기획은 이를 판단할 데이터와 실험 조건을 만드는 것입니다. 매출은 한 부서가 잘해서 나오는 결과가 아니라, 고객 여정 전체가 이어질 때 나오는 공동의 성과였습니다. 한 가지 더, 오늘 부장님은 시니어와 주니어 구성원이 서로 어떻게 상담하는지 잘 모른다고 하셨습니다. 영업을 오래 했어도 자기 상담 방식을 객관적으로 보기는 어렵습니다. 그래서 다음 주에는 현장 구성원들이 함께 상담 시뮬레이션을 해보기로 했습니다. 누가 잘하고 못하는지를 가리는 평가가 아니라, 어떤 질문을 하고 가치를 어떻게 설명하며 고객이 망설일 때 어떻게 대응하는지를 함께 보는 학습의 자리입니다. 부장님의 오랜 현장 경험을 공통의 상담 기준으로 바꾼다면, 그 노하우가 개인의 것이 아니라 조직 전체의 역량으로 남습니다.

왜 할인이 그렇게 위험한 유혹인가
매출이 떨어질 때 할인이 유독 유혹적인 이유가 있습니다. 빠르고, 쉽고, 당장 숫자가 움직이기 때문입니다. 할인을 걸면 며칠 안에 매출이 반짝 오릅니다. 그래서 무언가 한 것 같은 안도감이 듭니다. 그러나 진짜 원인이 상담이나 콘텐츠나 신뢰에 있었다면, 할인은 그 원인을 가린 채 마진만 깎습니다. 게다가 한번 할인을 시작하면 고객은 다음에도 할인을 기다립니다. 정가에 사면 손해 보는 기분이 들게 만드는 것입니다. 그러면 그다음부터는 할인을 안 하면 안 팔리는 몸이 됩니다. 급한 불을 끄려던 것이, 계속 물을 부어야 하는 불로 바뀝니다. 그래서 할인은 원인을 확인한 뒤에 꺼내는 마지막 카드여야 합니다. 지금 D사가 먼저 할 일은 할인을 켜는 것이 아니라, 왜 안 사는지를 정확히 아는 것입니다. 원인을 모른 채 쓰는 할인은 처방이 아니라 진통제일 뿐입니다.

오늘의 정리, 다섯 줄

매출이 떨어질 때 할인부터 정하지 마십시오. 순서가 대개 틀립니다.
해야 할 것은 매출을 퍼널로 나눠 보는 것입니다. 어느 구간에서 새는지가 보입니다.
하지 말아야 할 것은 '비싸서 안 산다'는 말을 곧장 원인으로 믿는 것입니다.
미구매 사유를 일정한 기준으로 쌓아 패턴을 찾으십시오. 인상 말고 데이터입니다.
매출은 한 부서의 일이 아닙니다. 고객 여정 전체가 이어질 때 나오는 공동의 성과입니다.

대표님이 오늘 하실 것 하나
오늘 딱 하나만 해 보십시오. 우리 매출을 한 줄로 보지 말고, 고객이 처음 우리를 알게 된 순간부터 사고 다시 찾는 순간까지 대여섯 칸으로 나눠 종이에 적어 보시는 것입니다. 그리고 각 칸에 물어보십시오. 여기서 고객 100명 중 몇 명이 다음 칸으로 넘어가는가. 어느 칸에서 가장 많이 빠지는가. 정확한 숫자가 없어도 괜찮습니다. 감으로라도 가장 크게 새는 칸 하나를 짚어 보는 것만으로, 무엇부터 손대야 할지가 달라집니다. 오늘은 거창한 매출 전략을 확정한 날이 아닙니다. 매출 문제를 제대로 바라볼 수 있는 눈과 다음 행동을 함께 만든 날입니다. 가장 큰 병목 하나를 데이터로 고르고, 그 병목을 개선할 작은 실험을 먼저 해보는 것. 할인과 프로모션은 그다음의 선택지입니다. 그리고 경험이 많은 리더에게 새 방법을 제안할 때 한 가지를 늘 마음에 둡니다. 그의 전문성을 부정하는 방식으로 접근해서는 안 된다는 것입니다. 오늘도 부장님의 오랜 현장 경험을 존중하면서, 다만 그 경험을 데이터와 실험으로 검증하고 개인의 노하우를 조직의 기준으로 바꾸는 것이 제 역할이었습니다. 좋은 답을 빨리 주는 것보다, 문제를 바라보는 단위를 바꾸도록 돕는 것이 먼저라는 것을 오늘 다시 배웠습니다.

자주 묻는 질문
Q. 매출이 떨어졌는데 왜 할인부터 하면 안 되나요?
A. 할인은 빠르고 쉽지만, 진짜 원인이 상담·콘텐츠·신뢰에 있으면 원인을 가린 채 마진만 깎습니다. 한번 시작하면 고객이 계속 할인을 기다려, 할인 없이는 안 팔리는 구조가 됩니다. 할인은 원인을 확인한 뒤의 마지막 카드입니다.

Q. 매출 퍼널은 어떻게 나누나요?
A. 예시로 신규 문의 → 예약 전환 → 실제 방문 → 구매 전환 → 객단가 → 재구매·추천처럼 나눕니다. 업종에 맞게 대여섯 칸이면 됩니다. 나누면 '매출이 나쁘다'가 '어느 구간에서 새는가'로 바뀝니다.

Q. 고객이 '비싸다'고 하면 정말 가격이 문제 아닌가요?
A. 아닐 때가 많습니다. 가치를 이해 못 했거나, 원하는 디자인을 못 찾았거나, 확신이 안 섰을 때도 고객은 가장 설명하기 쉬운 '가격'을 댑니다. 미구매 사유를 일정 기준으로 쌓아 패턴을 봐야 진짜 원인이 보입니다.

Q. 매출은 영업팀이 책임지는 것 아닌가요?
A. 앞 구간(문의·예약)이 막혀 있으면 영업팀이 잘해도 팔 고객이 안 들어옵니다. 콘텐츠·영업·상품/기획이 각자 자기 구간을 맡을 때 나오는 공동 성과입니다.

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글쓴이: 가인지컨설팅그룹 임종은 연구원. 직원 100명 이하 언더백 기업의 경영을 돕습니다.

해볼 게 여러 개일 때 뭐부터 해야 하나요? (15인 DTC 기업 전략 첫 세션 현장 기록)

임종은 컨설턴트 — Wed, 15 Jul 2026 20:14:02 +0900

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은입니다. 오늘도 제가 먼저 현장에서 부딪히고 왔습니다. 해야 할 것과 하지 말아야 할 것을 그대로 남기겠습니다. 대표님은 하지 말아야 할 것을 건너뛰시면 됩니다. 오늘 저는 15인 규모의 한 DTC 기업과 전략 첫 세션을 하고 돌아왔습니다. 매주 수요일마다 가는 곳이고, 벌써 두 번 연장 계약을 한 회사입니다. 앞으로 C사라 부르겠습니다.

먼저 답부터 드리겠습니다. 해볼 것이 여러 개일 때는, 그 모두를 한꺼번에 하려 해서도 안 되고 그중 하나를 정답으로 서둘러 골라서도 안 됩니다. 먼저 할 일은 따로 있습니다. 지금 무엇을 증명해야 하는지를 정하는 것입니다.

시작할 때: 대표님의 머릿속은 여러 갈래였습니다
오늘 대화를 시작했을 때, 대표님이 생각하는 다음 걸음은 아직 여러 가능성이 섞여 있었습니다. 올리브영이나 피부과 같은 오프라인 채널, 해외 확장, 제품 리뉴얼, 조직의 성과 구조. 하나같이 중요한 이야기가 여러 방향으로 이어졌습니다. 처음에는 이것들을 다 함께 다뤄야 할 것처럼 느껴졌습니다. 그런데 이야기를 나눌수록 대표님이 정말 확인하고 싶은 것이 조금씩 선명해졌습니다. 대표님은 해외에 유통 채널을 뚫거나 현지 조직을 만드는 방식보다, C사가 국내에서 잘해온 광고와 콘텐츠를 해외 고객에게도 보여줘서 실제 구매까지 일으킬 수 있는지를 먼저 확인하고 싶어 했습니다. 여러 갈래 중에 진짜 궁금한 하나가 드러난 순간이었습니다. 그리고 그것을 드러낸 것은 저의 제안이 아니라, 대표님 스스로의 말이었습니다.

해야 하는 것: 기대를 '증명할 결과와 질문'으로 번역하는 것
경영자의 머릿속에 흩어져 있는 기대와 아이디어를, 일정 기간 안에 확인할 수 있는 결과와 질문으로 번역하는 것입니다. 그래서 저희는 앞으로 12주 동안 만들어야 할 첫 번째 결과를 이렇게 정리했습니다. 해외 광고와 콘텐츠로 C사의 구매 경로에 고객을 유입시켜, 해외 첫 매출 100만 원 이상을 만든다. 여기서 중요한 것은 이 100만 원의 성격입니다. 이것은 큰 수익을 내기 위한 목표가 아닙니다. 국내에서 작동했던 광고와 콘텐츠와 구매 전환이라는 성장 엔진이, 해외 고객에게도 작동한다는 최초의 증거에 가깝습니다. 다시 말해, 오늘 우리가 정한 것은 해외 전략의 정답이 아니라 앞으로 무엇을 증명해야 하는지였습니다. 이 차이가 결정적입니다. 정답을 정하면 그 방향이 맞기를 바라며 크게 투자하게 됩니다. 증명할 것을 정하면, 가장 작고 빠른 실험으로 사실을 먼저 확인하게 됩니다. 100만 원이라는 작은 숫자가 오히려 정확한 이유가 여기 있습니다. 큰 결단을 미루고, 작은 증거를 먼저 얻는 것입니다. 많은 대표님이 새로운 방향 앞에서 정보를 더 모으려 하십니다. 시장 보고서를 읽고, 남의 사례를 찾고, 컨설팅을 받습니다. 물론 필요한 일입니다. 그러나 정보를 아무리 모아도, 우리 회사에서 실제로 되는지는 우리가 해봐야만 알 수 있습니다. 그래서 저는 정보 수집보다 증명이 먼저라고 봅니다. 가장 중요한 질문 하나를 정하고, 그 질문에 답할 수 있는 가장 작은 실험으로 연결하는 것입니다. 답을 남에게서 빌리는 대신, 우리 손으로 첫 증거를 만드는 쪽이 훨씬 빠르고 정확합니다.

하지 말아야 하는 것: 처음부터 해법을 제안하는 것
컨설턴트로서 제가 조심한 것이기도 합니다. 만약 제가 첫 세션부터 일본 시장이 좋겠다거나, 해외 인플루언서를 쓰자거나, 올리브영에 입점하자는 해법을 꺼냈다면 어땠을까요. 그럴듯해 보였을 것입니다. 그러나 그 순간 대화는 특정 방향에 갇혔을 것입니다. 이것을 앵커링(anchoring)이라 부릅니다. 먼저 던져진 하나의 답이 닻처럼 박혀, 그 주변에서만 생각이 맴도는 것입니다. 무엇보다 그랬다면 대표님의 진짜 의도를 충분히 발견하지 못했을 것입니다. 대표님이 정말 확인하고 싶었던 것은 '국내 성장 엔진이 해외에서도 작동하는가'였는데, 제가 채널부터 골라 버렸다면 그 질문은 영영 수면 위로 못 올라왔을 것입니다. 그래서 오늘 제가 해야 했던 일은 답을 말하는 것이 아니었습니다. 우리가 함께 풀어야 할 문제의 경계를 선명하게 만드는 일이었습니다. 답을 아끼는 것은 무능이 아니라, 진짜 문제를 놓치지 않기 위한 절제입니다.

덤: 두 과업을 한 자리에 섞지 마십시오
C사에는 두 번째 결과도 있었습니다. 핵심 팀장 한 분의 컨디션과 직접 개입에 덜 의존하면서, 구성원들이 스스로 목표를 이해하고 제안하고 실행하고 점검하는 성과 구조를 만드는 것입니다. 그리고 그것을 바탕으로 4분기 인센티브 운영을 시작하는 것이 대표님의 또 다른 기대였습니다. 문제는 이 두 가지, 곧 해외 고객 획득과 조직의 성과 구조를 한 번의 90분 안에 다 다루면 둘 다 밀도가 떨어진다는 것이었습니다. 그래서 저는 나누자고 제안했습니다. 대표님과의 주간 전략 세션은 해외 첫 매출에 집중하고, 리더십과 팀 성과 구조는 현장 코칭과 원온원으로 따로 운영하는 것입니다. 중요한 것을 다 한자리에 욱여넣으면, 중요한 것이 하나도 안 됩니다. 언더백 대표님도 마찬가지입니다. 한 회의에서 매출, 조직, 채용, 자금을 다 다루면 어느 것도 결론이 안 납니다. 무거운 주제일수록 자리를 나누는 것이, 오히려 각각을 빨리 끝내는 길입니다.

다음 걸음: 증거를 찾는 실험을 이렇게 설계합니다
무엇을 증명할지를 정했으니, 이제 그것을 실험으로 옮겨야 합니다. 오늘 세션이 끝난 뒤 저는 대표님께 다음 세션에서 결정할 것을 미리 안내드렸습니다. 국가와 고객과 제품과 소구점의 후보 조합을 비교하고, 첫 최소 실험까지 정하는 것입니다. 그러려면 몇 가지 자료가 필요하다고 요청도 드렸습니다. 자료가 오면 저는 이렇게 정리할 생각입니다. 먼저 확인된 사실과, 아직 가설인 것과, 여전히 모르는 질문을 셋으로 나눕니다. 이 셋을 뒤섞으면 실험이 흐릿해지기 때문입니다. 그다음 후보 조합을 두세 개로 좁히고, 컨설턴트로서 1순위 추천안을 정합니다. 마지막으로 첫 실험의 예산과 기간, 담당자, 그리고 성공과 실패를 가를 판단 지표의 초안을 준비합니다. 여기서 판단 지표가 특히 중요합니다. 실험을 시작하기 전에 '무엇이 나오면 되고, 무엇이 나오면 접는다'를 미리 정해두지 않으면, 결과가 나온 뒤에 우리는 보고 싶은 대로 해석하게 됩니다. 그래서 실험은 시작할 때 이미 그 채점표가 있어야 합니다. 이 틀은 해외 진출만이 아니라, 대표님이 무언가를 새로 시도할 때마다 그대로 쓰실 수 있습니다.

오늘의 정리, 다섯 줄

해볼 것이 여러 개일 때, 다 하려 하거나 하나를 정답으로 서둘러 고르지 마십시오.
해야 할 것은 기대를 '기간 안에 증명할 결과와 질문'으로 번역하는 것입니다.
첫 목표는 큰 수익이 아니라 최초의 증거여야 합니다. 작을수록 정확합니다.
하지 말아야 할 것은 처음부터 해법을 제안해 특정 방향에 앵커링하는 것입니다.
무거운 과업 두 개를 한 자리에 섞지 마십시오. 나눠야 각각이 됩니다.

대표님이 오늘 하실 것 하나
오늘 딱 하나만 해 보십시오. 지금 대표님 머릿속에 떠오르는 다음 걸음의 후보들을 종이에 다 적어 보시는 것입니다. 오프라인 진출, 해외, 리뉴얼, 신제품, 무엇이든 좋습니다. 그리고 각각에 이렇게 물어보십시오. 이걸 하기로 결정하기 전에, 내가 가장 먼저 확인하고 싶은 사실 하나는 무엇인가. 그 사실을 확인할 가장 작고 빠른 실험은 무엇인가. 그 답이 나오면, 대표님은 큰 결단을 내리기 전에 작은 증거부터 얻는 자리에 서 계신 것입니다. 오늘은 C사의 해외 전략을 완성한 날이 아닙니다. 그러나 앞으로 12주 동안 무엇을 증명해야 하는지, 대표님과 제가 어떤 역할을 할지, 다음에는 무엇을 결정할지를 맞춘 날이었습니다. 첫 세션에서 서둘러 답을 내리지 않은 것이 오히려 다행이라는 생각이 듭니다. 전략 컨설턴트란 정답을 많이 아는 사람이 아니라, 경영자가 정말 풀어야 할 문제를 선명하게 보고 다음 행동을 고를 수 있도록 돕는 사람이라는 것을, 오늘 다시 배웠습니다.

자주 묻는 질문
Q. 해볼 게 많은데 왜 하나를 빨리 안 고르나요?
A. 정답을 서둘러 고르면 그 방향에 크게 투자하게 됩니다. 먼저 '무엇을 증명할지'를 정하고 가장 작은 실험으로 사실을 확인하면, 큰 결단을 뒤로 미루고 위험을 줄일 수 있습니다.

Q. 첫 목표를 왜 100만 원처럼 작게 잡나요?
A. 첫 목표는 수익이 아니라 '성장 엔진이 이 시장에서도 작동한다'는 최초의 증거이기 때문입니다. 작을수록 빠르게, 정확하게 확인됩니다.

Q. 컨설턴트가 답을 아끼는 게 직무유기 아닌가요?
A. 아닙니다. 처음부터 해법을 던지면 대화가 그 답에 앵커링돼, 대표님의 진짜 의도가 수면 위로 못 올라옵니다. 답을 아끼는 건 진짜 문제를 놓치지 않으려는 절제입니다.

Q. 실험은 어떻게 설계하나요?
A. ①사실/가설/모르는 질문을 셋으로 나누고 ②후보를 두세 개로 좁히고 ③시작 '전에' 성공·실패를 가를 판단 지표(채점표)를 정합니다. 채점표가 없으면 결과를 보고 싶은 대로 해석하게 됩니다.

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글쓴이: 가인지컨설팅그룹 임종은 연구원. 직원 100명 이하 언더백 기업의 경영을 돕습니다.

목표를 세워도 흐지부지되는 이유는? (10인 회사 하반기 목표 설정 현장 기록)

임종은 컨설턴트 — Tue, 14 Jul 2026 20:15:53 +0900

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은입니다. 오늘도 제가 먼저 현장에서 부딪히고 왔습니다. 해야 할 것과 하지 말아야 할 것을 그대로 남기겠습니다. 대표님은 하지 말아야 할 것을 건너뛰시면 됩니다. 오늘 저는 10인 규모의 한 회사에서 하반기 목표 지표를 선정하고 돌아왔습니다. 앞으로 B사라 부르겠습니다.

먼저 답부터 드리겠습니다. 목표가 흐지부지되는 이유는 목표를 안 세워서가 아닙니다. 세우는 방식이 잘못됐기 때문입니다. 지난 기간을 돌아보는 피드백 없이 세웠거나, 현장의 이야기를 듣지 않고 세웠거나. 오늘 제가 확인한 것이 정확히 이 두 가지였습니다.

시작 전에: 이 회사는 어떤 상태였나 (MBM에서 MBO로)
B사에는 상반기에도 목표가 있었습니다. 대표님이 정한 사업계획이 있었고, 전사 목표와 팀별 목표까지 다 세워져 있었습니다. 문제는 그다음이었습니다. 관리가 되지 않았습니다. 아무도 다시 들여다보지 않았고, 결국 흐르던 대로 일이 흘러갔습니다. 대표님이 한 명 한 명 관리한 것이지요. 이런 상태를 저는 사람에 의한 관리, MBM(Management By Man)이라고 부릅니다. 회사가 대표님의 판단과 그날의 감각으로 굴러가는 것입니다. 10인 이하일 때는 빠르고 효율적일 수 있습니다. 대표님이 모든 것을 보고 있으니까요. 그런데 사람이 늘고 공석이 채워지기 시작하면 이 방식이 삐걱댑니다. 대표님 머릿속에만 있는 우선순위를 구성원들이 알 방법이 없기 때문입니다. 그래서 목표에 의한 관리, MBO(Management By Objective)로 넘어가야 합니다(피터 드러커가 제시한 개념입니다). 전사 목표가 있고, 각 팀의 목표가 그 전사 목표와 실제로 연결되어 있는 구조입니다. B사는 저와 함께 조직 관리와 내부 시스템, 대표님의 리더십을 다져왔고, 3분기를 열면서 드디어 그 전환을 시도할 준비가 되었습니다.

해야 하는 것: 목표를 세우기 전에 피드백부터입니다
많은 대표님이 새 분기가 되면 곧장 새 목표를 세우려 하십니다. 그런데 피드백(Feedback)과 피드포워드(Feedforward)는 한 묶음입니다. 지난 것을 돌아보지 않고 앞으로 갈 곳만 정하면, 그 목표는 근거 없는 희망이 됩니다. 오늘 B사에서는 목표를 정하기 전에 네 가지를 먼저 물었습니다. 1)우리가 지난 반기에 잘한 것은 무엇인가. 2)그렇게 판단하는 근거는 무엇인가. 3)그렇다면 다소 아쉬웠던 것은 무엇인가. 4)그 근거는 무엇인가. 그리고 이 네 가지를 지나온 뒤에야 마지막 질문을 던집니다. 5)그렇다면 우리는 다음에 어디에 집중해야 하는가. 바로 그 집중의 영역을 정하는 것이 목표입니다. 저는 목표를 이렇게 정의합니다. 목표는 하고 싶은 일의 목록이 아니라, 우리가 힘을 쏟기로 선택한 영역입니다. 우리는 모든 것을 한꺼번에 할 수 없습니다. 10인 조직이라면 더욱 그렇습니다. 그러니 무엇에 집중할지를 골라 그것을 지표로 삼고, 거기에 에너지를 몰아야 합니다.

하지 말아야 하는 것: 현장의 이야기를 듣지 않는 것
경영진이나 리더가 목표를 다 만들어 놓고 구성원에게 전달하는 방식입니다. 이렇게 하면 반드시 놓치는 것이 생깁니다. 대표님이 게을러서가 아닙니다. 대표님이 아무리 유능해도 각 구성원이 매일 부딪히는 현실의 세부까지 다 알 수는 없기 때문입니다. 오늘 B사에서 제가 쓴 방법을 그대로 남겨 드립니다. 저는 구성원들을 만나기 전에 대표님과 먼저 목표 지표 초안을 만들었습니다. 여기까지는 흔한 순서입니다. 중요한 것은 그다음이었습니다. 저는 그 초안을 '우리가 이렇게 정했습니다'라고 내밀지 않았습니다. 대신 이렇게 말했습니다. "대표님과 함께 초안을 도출해 보았습니다. 그런데 이것은 여러분의 상황을 다 알고 만든 것이라 하기에는 부족할 것입니다. 그러니 여러분이 고쳐주셔야 합니다." 그리고 세 가지를 물었습니다. 1)지금 우리가 실제로 힘을 쏟고 있는 영역은 무엇인가. 2)앞으로 어디에 집중해야 한다고 생각하는가. 3)반대로 어디는 힘을 좀 빼도 된다고 생각하는가. 결과가 좋았습니다. 저와 대표님이 넣어둔 지표 중에 빼야 할 것이 실제로 나왔습니다. 그리고 저희 둘 다 생각하지 못했던 중요한 영역이 새로 발견됐습니다. 만약 초안을 그대로 통보했다면, 그 두 가지는 영영 몰랐을 것입니다. 이 방식의 핵심은 '고쳐주셔야 한다'는 말 한마디에 있습니다. 초안을 내미는 것과 정답을 내미는 것은 완전히 다릅니다. 초안은 고칠 수 있는 것이고, 정답은 따라야 하는 것입니다. 사람은 자기가 고친 것을 자기 것이라 여깁니다.

덤: 전사 목표와 팀 목표를 잇는 법
목표에 의한 관리에서 진짜 승부처는 전사 목표와 팀 목표가 실제로 연결되어 있느냐입니다. 많은 회사가 전사 목표를 세우고, 그 아래 팀별 목표를 각자 세우게 합니다. 그런데 나중에 보면 팀 목표를 다 달성했는데 전사 목표는 미달인 일이 벌어집니다. 팀 목표가 전사 목표에서 내려온 것이 아니라, 각 팀이 원래 하던 일을 목표처럼 적어 냈기 때문입니다. 그래서 저는 팀 목표를 적기 전에 이 질문을 먼저 던지게 합니다. 우리 팀이 이 지표를 달성하면, 전사 목표의 어느 부분이 얼마나 움직이는가. 이 질문에 답하지 못하는 팀 목표는 목표가 아니라 업무 목록입니다. 반대로 이 질문에 답이 나오면, 그 팀은 자기 일이 회사 전체와 어떻게 이어지는지를 스스로 알게 됩니다. 그 앎이 곧 몰입입니다.

왜 10인 조직에서 이 전환이 결정적인가
10인 언저리가 바로 이 전환의 분기점입니다. 5인일 때는 목표가 없어도 굴러가는 것처럼 보입니다. 대표님이 다 보고 있으니까요. 그런데 인원이 늘어나고 공석이 채워지기 시작하면, 대표님이 못 보는 영역이 생깁니다. 그때부터 사람에 의한 관리는 한계에 부딪힙니다. 대표님은 여전히 열심히 하는데, 구성원들은 무엇이 중요한지 몰라 각자 옳다고 믿는 일을 합니다. 그런데 여기서 흔한 실수가 하나 더 있습니다. MBO로 넘어가겠다며 사업계획서를 만들어 놓고, 그것을 서랍에 넣어 두는 것입니다. B사의 상반기가 정확히 그랬습니다. 목표는 세우는 순간에 살아나는 것이 아니라, 주기적으로 다시 꺼내 보는 리듬 속에서 살아납니다. 목표를 세우는 것보다 목표를 다시 보는 날을 캘린더에 먼저 잡는 것이, 어쩌면 더 중요한 일입니다.

오늘의 정리, 네 줄

목표가 흐지부지되는 것은 안 세워서가 아니라 세우는 방식이 잘못됐기 때문입니다.
해야 할 것은 피드백입니다. 잘한 것과 아쉬운 것을 근거와 함께 돌아본 뒤에 목표를 정하십시오.
목표는 하고 싶은 일의 목록이 아니라, 힘을 쏟기로 선택한 영역입니다.
하지 말아야 할 것은 일방적 전달입니다. 초안을 내밀되 '고쳐 달라'고 하십시오.

대표님이 오늘 하실 것 하나
오늘 딱 하나만 해 보십시오. 지금 우리 회사의 하반기 목표를 꺼내 놓고, 이렇게 자문해 보시는 것입니다. 이 목표에 구성원들의 현장 이야기가 정말 반영되어 있는가. 리더가 보는 현실과 구성원이 매일 부딪히는 현실 사이에는 반드시 틈이 있습니다. 그 틈을 인지하지 못한 채 세운 목표라면, 우리는 지금 중요한 무언가를 놓치고 있을 확률이 높습니다. 거창한 워크샵을 여실 필요는 없습니다. 다음 회의에서 우리 목표 초안을 화면에 띄우고 이 한마디만 해 보십시오. "이거 제가 만들어 봤는데, 여러분이 좀 고쳐주십시오." 그 한마디에서 대표님이 못 보던 것이 나옵니다. 그리고 그렇게 고쳐진 목표는, 더 이상 대표님 혼자 지고 가는 짐이 아니게 됩니다.

자주 묻는 질문
Q. MBM과 MBO는 무엇이 다른가요?
A. MBM은 대표님의 판단과 그날의 감각으로 회사가 굴러가는 것이고, MBO는 전사 목표가 있고 각 팀 목표가 거기에 실제로 연결된 구조입니다. 10인 언저리가 전환의 분기점입니다.

Q. 목표를 세우기 전에 왜 피드백이 먼저인가요?
A. 피드백과 피드포워드는 한 묶음이라, 지난 것을 근거와 함께 돌아보지 않고 갈 곳만 정하면 그 목표는 근거 없는 희망이 됩니다.

Q. 팀 목표가 제대로 세워졌는지 어떻게 아나요?
A. "우리 팀이 이 지표를 달성하면 전사 목표의 어느 부분이 얼마나 움직이는가"에 답할 수 있어야 합니다. 답하지 못하면 그건 목표가 아니라 업무 목록입니다.

Q. 목표를 세웠는데도 안 지켜집니다.
A. 목표는 세우는 순간이 아니라 다시 꺼내 보는 리듬 속에서 살아납니다. 목표를 세우기 전에 '목표를 다시 보는 날'을 캘린더에 먼저 잡으십시오.

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글쓴이: 가인지컨설팅그룹 임종은 연구원. 직원 100명 이하 언더백 기업의 경영을 돕습니다.

비전을 세웠는데 구성원이 남의 목표처럼 느낍니다. 왜일까요? (130명 회사 비전 워크샵 현장 기록)

임종은 컨설턴트 — Mon, 13 Jul 2026 20:30:51 +0900

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은입니다. 오늘도 제가 먼저 현장에서 부딪히고 왔습니다. 해야 할 것과 하지 말아야 할 것을 그대로 남기겠습니다. 대표님은 하지 말아야 할 것을 건너뛰시면 됩니다. 오늘 저는 130명 규모의 한 회사에서 3년 후 비전을 세우고 돌아왔습니다. 뷰티 미용 기기를 만들어 수출하는 연 매출 500억 원대 회사입니다. 앞으로 A사라 부르겠습니다.

먼저 답부터 드리겠습니다. 비전이 남의 목표처럼 느껴지는 이유는 둘 중 하나입니다. 대표님이 혼자 세워서 내려주셨거나, 그 자리가 즐겁지 않았거나. 오늘 제가 확인한 것이 정확히 이 두 가지였습니다.

시작 전에: 비전이 무엇인지부터 맞춰야 합니다
비전을 정의하는 방식은 회사마다 다릅니다. 저희는 이렇게 정의합니다. 비전은 우리 회사의 존재 이유 안에서 달성하고자 하는 구체적인 지점입니다. 사명이 하나의 길이라면, 비전은 그 길 위에 찍는 도달점입니다. 그래서 결정적인 차이가 생깁니다. 사명은 달성 여부를 확인할 수 없지만, 비전은 달성할 수 있습니다. '세상을 건강하게 한다'는 사명은 어느 날 다 이뤘다고 선언할 수 없습니다. 그러나 3년 뒤 우리는 이런 회사가 되어 있다는 비전은, 3년 뒤에 됐는지 안 됐는지 답할 수 있습니다. 그래서 비전은 두 쪽으로 이루어집니다. 하나는 3년 후 우리의 모습을 그린 정성 문장입니다. 다른 하나는 그 모습이 되려면 무엇을 얼마나 달성했을 것인가를 담은 다섯 개의 큰 숫자입니다. 그림만 있고 숫자가 없으면 아름다운 구호로 끝나고, 숫자만 있고 그림이 없으면 그냥 사업계획서가 됩니다.

해야 하는 것: 함께 세우면 주어가 바뀝니다
사람은 남이 세워서 건네준 목표를 자기 목표라고 생각하지 않습니다. 게으름이나 태도의 문제가 아니라 그냥 사람의 속성입니다. 그리고 비전이라면 더욱 그렇습니다. 앞으로 3년간 우리가 어디로 갈 것인가라는 이야기는, 통보로 전달되는 순간 남의 이야기가 됩니다. A사처럼 130명쯤 되면 각자가 생각하는 3년 뒤의 모습이 제각각입니다. 같은 지표를 말해도 크기가 다릅니다. 누군가는 매출 1,000억을 말하고 누군가는 700억을 말합니다. 그래서 다 모으는 것은 애초에 불가능합니다. 여기서 오늘 제가 다시 확인한 열쇠가 있습니다. 사람은 자기 의견이 100퍼센트 채택되지 않아도 괜찮습니다. '내가 낸 의견이 반영되었다'는 느낌만 받아도, 그 목표를 자기 목표로 인식합니다. 그러니 모두의 말을 다 넣을 필요는 없습니다. 다만 끝까지 듣고, 실제로 참고해서 세워야 합니다. 듣는 척만 하고 이미 정해둔 답을 꺼내면, 구성원은 귀신같이 알아챕니다. 오늘 나온 정성 문장과 다섯 개의 숫자는, 사실 대표님이 혼자 앉아 정리해도 비슷하게 나왔을지 모릅니다. 그런데 결정적으로 다른 것이 하나 있었습니다. 그 방에 있던 사람들이 이제 그것을 '회사가 정한 목표'가 아니라 '우리가 정한 목표'라고 부릅니다. 같은 문장인데 주어가 바뀌었습니다. 그게 오늘의 가장 큰 소득이었습니다.

하지 말아야 하는 것: 즐겁지 않은 비전은 마음에 안 닿습니다
딱딱한 자리에서 옛날 방식으로 비전을 '선포'하는 것, 이건 요즘 구성원의 마음을 건드리지 못합니다. 오늘도 초반에 그 공기가 잠깐 있었습니다. 130명이 모인 자리에서 3년 뒤를 말해 보라 하면, 처음에는 다들 눈치를 봅니다. 너무 크게 말하면 실없어 보일까 봐, 너무 작게 말하면 의욕 없어 보일까 봐 망설입니다. 그 상태로는 아무리 좋은 숫자를 뽑아도 그건 비전이 아니라 할당량이 됩니다. 비전의 본질은 즐거움이기 때문입니다. 우리 미래에 이런 모습이 되어 보자, 하는 희망. 그 장면을 함께 그렸을 때 오는 설렘과 벅차오름. 그 설렘이 빠지면 아무것도 안 남습니다. 오늘 그 벽을 넘은 방법은 하나였습니다. 대표님이 먼저 '틀려도 괜찮은 자리'임을 보여주신 것입니다. 누군가 크게 던진 숫자에 웃으며 '그거 재밌는데요' 하고 받아 주는 순간, 방의 공기가 바뀌었습니다. 그때부터 서로 얹기 시작했습니다. 이 지표도 넣자, 그러려면 이건 이만큼 돼야 한다, 그건 우리가 할 수 있다. 여기서 필요한 것이 문샷 씽킹(Moonshot Thinking)입니다. 10퍼센트 개선이 아니라 열 배를 상상해 보는 사고입니다. 현실적으로 가능한지를 먼저 따지면 상상은 거기서 멈춥니다. 일단 크게 그려 보고, 설레는지를 먼저 확인하는 것입니다. 스페이스엑스가 처음 로켓 재사용에 성공했을 때, 구성원들이 다 함께 환호성을 지르던 그 장면. 비전이 이뤄지는 순간의 기쁨이 미리 그려질 때 사람은 움직입니다.

왜 사람이 늘수록 이게 더 중요해지나요?
5인일 때는 비전을 따로 세울 필요가 별로 없습니다. 대표님이 매일 옆에서 같이 일하니, 대표님의 머릿속이 곧 회사의 방향입니다. 굳이 문장으로 만들지 않아도 다들 압니다. 그런데 30인, 50인을 지나 100인에 가까워지면 상황이 완전히 달라집니다. 대표님과 하루 종일 말 한마디 안 섞는 구성원이 생깁니다. 그 사람에게 회사의 방향은 대표님의 표정이 아니라, 문장으로 적힌 무언가여야 합니다. 그것이 없으면 각 부서가 각자 옳다고 믿는 방향으로 열심히 달립니다. 다들 열심히 하는데 회사는 앞으로 안 나가는, 언더백에서 가장 흔한 성장통이 여기서 생깁니다. 그래서 사람이 늘어난 회사일수록 비전은 더 절실해지고, 동시에 함께 세우기는 더 어려워집니다.

덤: 다섯 개의 숫자를 고르는 기준
정량 지표를 다섯 개로 제한하는 데는 이유가 있습니다. 열 개, 스무 개를 늘어놓으면 그것은 비전이 아니라 관리 항목이 됩니다. 사람이 가슴에 품고 다닐 수 있는 숫자는 그리 많지 않습니다. 고를 때는 세 가지를 봅니다. 첫째, 그 숫자가 3년 뒤 우리 모습이라는 정성 문장과 정말로 이어지는가입니다. '아시아를 대표하는 회사'라고 그려 놓고 국내 매출만 잡으면 앞뒤가 맞지 않습니다. 둘째, 매출 같은 결과 지표만이 아니라 그 결과를 만들어 내는 지표가 섞여 있는가입니다. 셋째, 모든 부서가 자기 일과 어디서 연결되는지 찾을 수 있는가입니다. 다섯 개 안에 자기 일이 전혀 안 보이는 부서가 있다면, 그 부서에게 이 비전은 남의 일이 됩니다.

오늘의 정리, 다섯 줄

비전은 사명이라는 길 위에 찍는 도달점입니다. 사명은 확인할 수 없지만 비전은 달성할 수 있습니다.
비전은 두 쪽입니다. 3년 뒤 모습을 그린 정성 문장과, 그것을 확인할 다섯 개의 숫자입니다.
해야 할 것은 함께 세우는 것입니다. 남이 세워준 목표를 자기 목표로 여기는 사람은 없습니다.
모든 의견을 다 넣을 필요는 없습니다. 다만 끝까지 듣고 실제로 반영하십시오.
하지 말아야 할 것은 딱딱한 선포입니다. 설렘이 빠지면 그것은 비전이 아니라 할당량입니다.

대표님이 오늘 하실 것 하나
상반기가 끝나고 하반기가 막 시작되었습니다. 오늘 딱 하나만 해 보십시오. 잠깐 자리에 앉아, 우리 구성원들이 우리 회사의 비전을 무엇으로 생각하고 있을지 자문해 보시는 것입니다. 그들에게 그것은 즐거움일까요, 부담일까요. 자기 목표라고 생각할까요, 회사가 시킨 일이라고 생각할까요. 함께하고 싶은 그림일까요. 그리고 마지막으로, 그 그림 안에 그들의 의견이 정말 반영되어 있을까요. 이 네 질문에 선뜻 답하기 어렵다면, 우리 회사의 비전은 아직 벽에 걸린 문장일 뿐일지 모릅니다. 그렇다고 당장 큰 워크샵을 열지 않으셔도 됩니다. 다음 회의에서 딱 한 번, 3년 뒤 우리가 어떤 회사가 되어 있으면 좋겠는지를 구성원 한 사람에게 물어보시는 것으로 충분합니다. 거기서부터 주어가 바뀌기 시작합니다. 비전은 선포하는 것이 아니라, 함께 그리는 것입니다.

자주 묻는 질문
Q. 사명과 비전은 어떻게 다른가요?
A. 사명은 길, 비전은 그 길 위의 도달점입니다. 사명은 달성 여부를 확인할 수 없지만, 비전은 3년 뒤에 됐는지 안 됐는지 답할 수 있습니다.

Q. 100명이 넘는데 어떻게 다 함께 세우나요?
A. 모든 의견을 다 넣을 필요는 없습니다. 사람은 '내 의견이 반영되었다'는 느낌만으로 그 목표를 자기 것으로 여깁니다. 끝까지 듣고 실제로 참고하는 것이 핵심입니다.

Q. 지표는 왜 다섯 개인가요?
A. 열 개, 스무 개면 비전이 아니라 관리 항목이 됩니다. 가슴에 품고 다닐 수 있는 숫자는 많지 않습니다. 정성 문장과 이어지고, 결과 지표와 그것을 만드는 지표가 섞이고, 모든 부서가 자기 일을 찾을 수 있어야 합니다.

Q. 비전 워크샵을 꼭 크게 열어야 하나요?
A. 아닙니다. 다음 회의에서 구성원 한 사람에게 "3년 뒤 어떤 회사가 되면 좋겠어요?"를 물어보는 것으로 시작해도 충분합니다. 거기서부터 주어가 바뀝니다.

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글쓴이: 가인지컨설팅그룹 임종은 연구원. 직원 100명 이하 언더백 기업의 경영을 돕습니다.

가격 경쟁의 늪에서 어떻게 벗어나나요? (비교 불가한 오퍼 설계법)

임종은 컨설턴트 — Sun, 12 Jul 2026 23:43:09 +0900

가격을 더 내려서는 못 벗어납니다. 벗어나는 길은 하나입니다. 옆집과 비교조차 되지 않는 오퍼를 만드는 것입니다. 그러면 고객 머릿속의 질문이 바뀝니다. '이걸 살까, 저걸 살까'가 아니라 '이걸 살까, 말까'가 됩니다. 비교 대상이 사라지면 가격이 아니라 가치로 팔립니다. 이것은 알렉스 호르모지가 『100M 오퍼($100M Offers)』에서 정리한 방법입니다. 그의 스승이 남긴 한 문장이 책 전체를 요약합니다. 거절하면 바보 같다고 느낄 만큼 좋은 오퍼를 만들라.

할인은 선의로 시작해 악순환으로 끝납니다
대부분의 대표님은 이렇게 가격을 정합니다. 경쟁사를 살펴보고, 평균을 내고, 그보다 조금 아래로 정합니다. 호르모지는 여기서 뼈아픈 질문을 던집니다. 우리가 베끼고 있는 그 경쟁사들은, 대부분 돈을 못 벌고 있지 않느냐는 것입니다. 가격을 내리면 악순환이 시작됩니다. 싸게 사면 고객의 감정적 투자가 줄고, 덜 투자하니 가치를 낮게 느끼고, 대충 쓰니 결과가 안 나오고, 결국 공짜여야 만족하는 최악의 고객만 모입니다. 마진이 없으니 더 좋은 경험에 재투자할 수도 없습니다. 그가 말하는 바닥으로의 경주입니다. 반대로 가격을 올리면 선순환이 돕니다. 똑같은 와인을 놓고 가격만 다르게 표시했더니, 사람들은 비싼 것을 더 맛있다고 평가했습니다. 가장 많이 낸 사람이 가장 많이 집중한다는 말이 여기서 나옵니다. 물론 무작정 올리라는 뜻은 아닙니다. 가치를 충분히 쌓은 다음에 올려야 합니다. 그러면 고객은 '싸게 산 기분'을 그대로 느끼면서도 우리 마진은 살아납니다. 그가 남긴 말대로, 이익은 산소입니다.

순서를 기억하십시오. 시장이 오퍼보다 먼저입니다
성공의 지렛대는 순서가 있습니다. 시장이 첫째, 오퍼가 둘째, 설득이 셋째입니다. 그가 드는 우화가 좋습니다. 핫도그 노점 하나가 딱 하나의 이점을 가질 수 있다면 무엇을 택하겠느냐는 질문에, 답은 입지도 맛도 가격도 아니라 **'굶주린 군중'**이었습니다. 경기장에 노점이 하나뿐이라면, 핫도그가 별로여도 다 팔립니다. 좋은 시장에는 네 가지 표식이 있습니다. 고통이 크고, 살 돈이 있고, 찾아가 만날 수 있고, 커지고 있는 시장입니다. 특히 첫째가 중요합니다. 고통이 곧 세일즈 메시지이기 때문입니다. 고통이 클수록 매길 수 있는 가격도 커집니다. 그리고 여기 반전이 있습니다. 시장을 좁힐수록 오히려 값을 더 받습니다. 같은 내용의 시간관리 강좌라도, 그냥 '시간관리'면 2만 원, '영업사원을 위한 시간관리'면 10만 원, 특정 업종의 영업사원을 겨냥하면 100만 원이 됩니다. 내용은 거의 같습니다. 누구의 어떤 고통을 정확히 겨냥하느냐가 가격을 결정합니다.

가치는 감이 아니라 공식으로 설계합니다
호르모지는 가치를 공식으로 만들었습니다. 가치 = (고객이 원하는 결과 × 이뤄질 것이라는 확신) ÷ (걸리는 시간 × 들여야 하는 노력). 위의 둘은 올리고, 아래의 둘은 내리는 것입니다. 여기서 초보와 고수가 갈립니다. 초보는 위만 건드립니다. 더 큰 결과를 약속하는 것이지요. 그런데 그것은 누구나 할 수 있어 차별화가 안 됩니다. 고수는 아래를 건드립니다. 더 빠르게, 더 쉽게 만드는 것입니다. 명상과 신경안정제를 비교해 보면 선명합니다. 둘 다 불안을 줄인다는 같은 결과를 팝니다. 그런데 시장 규모는 비교가 안 됩니다. 약이 더 빠르고 노력이 덜 들기 때문입니다. 명상이 더 좋아도, 더 가치 있게 느껴지지는 않는 것입니다. 그래서 대표님이 물어야 할 질문은 이것입니다. 고객이 결과를 얻기까지의 시간과 노력을, 우리가 어떻게 더 줄여줄 수 있는가.

단품을 팔지 말고, 문제를 다 풀어 쌓으십시오
오퍼를 만드는 순서는 이렇습니다. 먼저 고객이 진짜 원하는 결과를 규정합니다. 아무도 헬스장 회원권을 원하지 않습니다. 살을 빼고 싶을 뿐입니다. 그다음 고객이 그 결과에 이르는 길에서 부딪히는 문제를 하나도 빠짐없이 나열합니다. 그리고 그 문제를 전부 뒤집어 해법으로 만듭니다. 단 하나의 미해결 문제가 구매를 막기 때문입니다. 마지막으로 그 해법들을 하나의 묶음으로 쌓습니다. 여기서 중요한 원리가 있습니다. 하나짜리 오퍼는, 그것을 구성 요소로 쪼개어 각각 이름을 붙이고 쌓아 올린 것보다 가치가 낮게 느껴진다는 것입니다. 다이어트 상품이라면 장보기 요령, 5분 조리법, 외식할 때 지키는 법, 여행 중에도 유지하는 법처럼 각 문제의 해법에 이름과 값어치를 붙여 쌓는 것입니다. 그러면 옆집과 비교 자체가 불가능해집니다. 특히 노려야 할 것은 한 번 만들어 여러 명에게 줄 수 있는 것입니다. 가이드나 계산기 같은 것들은 추가 원가가 거의 0인데 고객이 느끼는 가치는 큽니다. 언더백 대표님께 가장 남는 장사입니다.

마지막으로, 고객의 리스크를 뒤집으십시오
고객이 사지 않는 가장 큰 이유는 위험입니다. 돈만 날리면 어쩌지 하는 두려움이지요. 그래서 보증이 강력합니다. 보증의 뼈대는 조건문입니다. 어느 기간 안에 어떤 결과를 얻지 못하면, 우리가 무엇을 해드리겠다. 마지막의 '무엇을'이 빠지면 약한 보증입니다. 숫자로 봐도 대개 남는 장사입니다. 보증을 걸어 판매가 30퍼센트 늘고 환불이 두 배가 되어도, 순매출은 여전히 늘어납니다. 판매 증가가 환불 증가를 압도하기 때문입니다. 한 가지 요령을 더 드립니다. 핵심 상품 자체는 절대 할인하지 마십시오. 대신 보너스를 얹으십시오. 할인은 고객에게 '이 회사는 깎아준다'를 학습시킵니다. 보너스는 가치를 더합니다. 다만 언더백 대표님께 정직한 경고를 하나 드립니다. 호르모지의 배경은 원가가 거의 없는 서비스와 정보 사업입니다. 실물을 만들어 파는 회사라면 보너스와 환불이 진짜 원가입니다. 그러니 반드시 손익을 계산해 보고 얹으셔야 합니다. 그리고 보증은 어디까지나 보조 장치입니다. 부실한 제품을 덮어주지는 못합니다.

실제로 어떻게 적용하나요. 갱년기 건강기능식품 예시
가령 갱년기 여성을 위한 건강기능식품을 온라인으로 파는 한 회사가 있다고 해보죠. 대표님의 고민은 이렇습니다. "경쟁사가 많아서 계속 할인하게 돼요. 마진이 안 남아요." 먼저 시장을 좁힙니다. '중년 여성 건강'은 너무 넓습니다. '갱년기 수면 장애와 열감으로 여러 제품을 이미 실패해 본 사람'으로 좁힙니다. 고통이 크고, 살 돈이 있고, 찾아갈 수 있고, 커지는 시장입니다. 다음으로 할인을 멈추고 가치를 먼저 쌓습니다. 가치 방정식의 아래쪽을 공략해, 2주 안에 수면이 나아지는 초반의 작은 승리를 설계하고, 복용과 재주문의 수고를 없앱니다. 그리고 단품 대신 묶음을 쌓습니다. 제품에 더해 수면 가이드, 식단 도구, 전문가 문답을 각각 이름과 값어치를 붙여 얹습니다. 마지막으로 리스크를 뒤집습니다. 2주간 제대로 실천했는데도 변화가 없으면 환불한다고 약속하는 것입니다. 할인으로 경쟁한 것이 아니라, 비교 불가한 오퍼를 안 만들었을 뿐이었습니다.

오늘 바로 할 수 있는 한 가지
오늘 저녁, 우리 상세페이지를 열어 놓고 물어보십시오. "고객이 지금 우리를 옆집과 비교하고 있는가, 아니면 비교할 대상이 없는가?" 만약 비교되고 있다면, 우리는 결국 가격으로 싸울 수밖에 없습니다. 싸게 파는 것은 누구나 합니다. 같은 물건을 제값 받고 파는 데는 다른 설계가 필요합니다. 할인을 하나 줄이는 대신, 고객의 문제 하나를 더 풀어 얹어 보십시오. 거기서부터 가격 경쟁의 늪을 빠져나오는 길이 열립니다.

자주 묻는 질문
Q. 가격을 올리면 안 팔리지 않나요?
A. 가치를 쌓기 전에 올리면 그렇습니다. 순서는 '가치 먼저, 가격 나중'입니다. 가치가 충분하면 고객은 '싸게 샀다'고 느끼면서도 우리 마진은 살아납니다.

Q. 왜 시장이 오퍼보다 먼저인가요?
A. 굶주린 군중 앞에서는 평범한 핫도그도 다 팔립니다. 고통이 크고·돈이 있고·닿을 수 있고·커지는 시장을 먼저 고르십시오. 좁힐수록 오히려 더 받습니다.

Q. 가치를 어떻게 올리나요?
A. 공식으로요. (결과 × 확신) ÷ (시간 × 노력). 초보는 '더 큰 결과'만 약속하고, 고수는 시간·노력을 줄입니다. 더 빠르고 더 쉽게가 진짜 차별화입니다.

Q. 환불 보증하면 손해 아닌가요?
A. 서비스·정보 사업이면 대개 판매 증가가 환불 증가를 압도합니다. 다만 실물 제품은 보너스·환불이 진짜 원가이니 반드시 손익을 계산하십시오. 보증은 부실한 제품을 덮지 못합니다.

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글쓴이: 가인지컨설팅그룹 임종은 연구원. 직원 100명 이하 언더백 기업의 경영을 돕습니다.

좋은 제품이 시장에서 묻히는 이유는? (포지셔닝 실전 5단계)

임종은 컨설턴트 — Sat, 11 Jul 2026 22:24:06 +0900

제품이 약해서가 아니라, 고객이 우리를 엉뚱한 것과 비교하게 만드는 맥락에 갇혀 있어서일 가능성이 큽니다. 사람은 새 제품을 만나면 주변 단서로 '이게 뭔지'를 스스로 판단합니다. 그 판단의 틀, 곧 맥락이 가치를 결정합니다. 포지셔닝은 바로 그 맥락을 의도적으로 고르는 일입니다. 이것은 열여섯 개 제품을 시장에 내놓은 마케팅 임원 출신 컨설턴트 에이프릴 던포드가 『오비어슬리 어썸(Obviously Awesome)』에서 정리한 것입니다. 앞선 책들이 포지셔닝이 무엇이고 왜 중요한지를 말했다면, 이 책은 어떻게 하는지를 단계로 줍니다.

세계 1등 연주자가 45분에 32달러를 번 이유
이 책의 문을 여는 실험이 강렬합니다. 세계 최고 바이올리니스트 조슈아 벨의 콘서트 티켓은 300달러가 넘고 늘 매진입니다. 그가 워싱턴의 지하철역에서 출근 시간에 거리 연주를 했습니다. 45분 동안 1,070명이 지나갔고, 멈춰 선 사람은 일곱 명, 총 수입은 32달러였습니다. 음악은 완벽히 똑같았습니다. 달라진 것은 맥락뿐입니다. 콘서트홀이냐, 쓰레기통 옆 거리 연주자냐. 던포드의 문장이 서늘합니다. 세계적인 제품도 포지셔닝이 나쁘면 실패할 수 있다. 대표님의 제품이 안 팔리는 것도 어쩌면 같은 이유일 수 있습니다.

우리는 '태어난 포장'에 갇힙니다
제품을 만든 사람은 자기도 모르게 처음 정한 맥락에 갇힙니다. 함정은 둘입니다. 하나는 만들려던 것에 집착하는 것입니다. 고치고 또 고치다 보니 제품은 이미 다른 무언가가 되었는데, 창업자만 못 알아챕니다. 다른 하나는 시장이 옮겨간 것을 못 보는 것입니다. 이 책의 비유가 명쾌합니다. 케이크에 막대를 꽂고 '혁신적인 케이크'라 소개하면, 사람들은 케이크에 무슨 막대냐고 합니다. 그런데 똑같은 것을 '어른용 케이크팝'이라 부르면, 당연히 막대가 있어야지, 당연히 동그래야지가 됩니다. 같은 물건인데 맥락 하나로 약점이 매력이 됩니다. 우리 강점이 정중앙에 오는 맥락을 고르는 것, 그것이 포지셔닝의 핵심입니다. 참고로 포지셔닝이 문제인지 알아보는 신호가 넷 있습니다. 신규 고객이 우리가 뭘 파는지 못 알아보고, 설명하는 데 힘이 너무 들어 전환이 느리고, 잘못 이해하고 샀다가 금방 이탈하고, '왜 이 값이냐'는 가격 압박이 심한 것입니다. 하나라도 강하게 해당한다면 지금 급소는 제품이 아니라 포지셔닝입니다.

첫 질문: 고객은 우리를 무엇과 비교하나 (5블록)
던포드는 한 문장짜리 포지셔닝 문구를 만들지 말라고 합니다. 동어반복만 나오고 아무도 다시 안 보기 때문입니다. 대신 다섯 개의 블록을 순서대로 쌓으라고 합니다. 그리고 그 순서의 첫째가 결정적입니다. 첫 블록은 경쟁 대안입니다. 우리가 세상에 없다면 고객이 대신 무엇을 할 것인가입니다. 대표님께 경쟁자가 누구냐고 물으면 보통 비슷한 브랜드 이름을 대십니다. 그런데 고객 머릿속에는 그 브랜드가 아예 없을 수도 있습니다. 고객의 진짜 대안은 지금 쓰는 다른 방법이거나, 손으로 하던 일이거나, 그냥 아무것도 안 하는 것일 수 있습니다. 이것이 중요한 이유는, 고객이 바로 그것과 비교해서 우리가 더 나은지를 재기 때문입니다. 그다음 순서로 쌓습니다. 고유 속성, 그 대안이 못 가진 우리만의 것. 가치, 그 속성 덕분에 고객이 얻는 것인데, 여기에는 반드시 증거가 있어야 합니다(내 가치에 대한 내 의견은 증거가 되지 못하고, 고객과 전문가의 말이 증거입니다). 타깃, 그 가치를 가장 크게 신경 쓰는 사람. 시장 카테고리, 그 사람이 우리를 이해하는 틀.

카테고리를 선언하는 순간, 가정이 자동으로 켜집니다
마지막 블록인 카테고리가 양날의 검입니다. 우리가 스스로를 무엇이라 부르는 순간, 고객 머릿속에서 세 가지가 자동으로 켜집니다. 경쟁자는 누구겠구나, 기능은 이렇겠구나, 가격은 이 정도겠구나. 던포드 자신의 경험이 좋은 예입니다. 그녀의 제품을 그냥 '데이터베이스'라 부르니, 모든 대화의 첫 질문이 '오라클보다 뭐가 낫냐'가 되었습니다. 범용 데이터베이스로 오라클을 이길 수는 없습니다. 스스로 진 게임을 선언한 셈이지요. 그래서 강점인 대용량 분석 속도가 정중앙에 오는 틀, 곧 '데이터 웨어하우스'로 옮겼습니다. 제품은 그대로인데 비교 대상이 바뀌고, 강점이 살아나고, 가격까지 올릴 수 있었습니다. 그러니 후보 카테고리마다 이렇게 적어 보십시오. 이 카테고리를 선언하면 고객이 자동으로 떠올릴 경쟁자와 기능과 가격은 무엇인가. 그 가정이 우리 편이 되는 틀을 고르는 것입니다.

언더백에게는 '작은 연못의 큰 물고기'가 정답입니다
포지셔닝에는 세 가지 방식이 있습니다. 기존 시장 전체에서 1등과 정면승부하는 것, 시장을 쪼개 리더가 못 채우는 조각을 지배하는 것, 아예 없던 시장을 새로 만드는 것입니다. 언더백 대표님께는 대개 두 번째가 정답입니다. 자원이 적은 회사가 확립된 리더와 정면으로 붙는 것은 대체로 자살에 가깝습니다. 코카콜라를 콜라로 이기려는 것과 같으니까요. 대신 시장을 쪼개 그 안의 왕이 되는 것입니다. 이 책의 표현을 빌리면, 코카콜라를 이기려 하지 말고 개를 위한 콜라를 파는 것입니다. 한 소프트웨어 회사가 좋은 사례입니다. 거대 기업이 지배하던 시장에서 늘 '그 회사보다 뭐가 낫냐'는 질문에 시달렸고, 한 고객은 '더 싸고 더 조악한 그 회사'라고 요약했습니다. 그런데 관계를 다루는 자기 강점에 유독 크게 반응하는 고객군이 있었습니다. 투자은행이었습니다. 그래서 '투자은행을 위한 고객관리'로 좁혀 다시 자리를 잡자, 18개월 만에 매출이 200만 달러에서 7,000만 달러를 넘었습니다. 다만 경고가 하나 있습니다. 좁히기는 진짜로 채워지지 않은 필요가 있을 때만 통합니다. 다른 볼펜과 똑같은데 색만 분홍인 '여성용 볼펜'은 조롱만 받고 사라졌습니다. 그리고 좁게 시작한다고 못 크는 것이 아닙니다. 처음에 좁힐 뿐, 나중에 넓히면 됩니다.

실제로 어떻게 적용하나요? 유아 스킨케어 예시
가령 유기농 유아 스킨케어를 온라인으로 파는 한 회사가 있다고 해보죠. 대표님의 고민은 이렇습니다. "제품력은 자신 있는데, 광고를 해도 그냥 또 하나의 유아 로션으로 묻혀요." 먼저 베스트핏 고객을 봅니다. 재구매와 추천이 몰린 곳은 일반 유아 부모가 아니라 아토피나 민감성 피부 아기를 둔 부모였습니다. 그다음 진짜 경쟁 대안을 묻습니다. 우리가 없으면 이 부모는 무엇을 할까요. 대형 로션 브랜드가 아니라, 피부과 처방 크림을 쓰거나 성분을 검색해 이것저것 발라보다 포기합니다. 그렇다면 우리의 자리는 처방 크림과 순한 로션 사이의 빈 공백입니다. 그래서 카테고리를 '유아 로션'에서 '민감하고 트러블 있는 피부 아기를 위한 데일리 스킨케어'로 옮깁니다. 그 순간 대형 브랜드는 비교 대상에서 빠지고, 강점인 성분 투명성과 매일 쓰기 좋은 사용감이 정중앙에 옵니다. 가격도 다른 기대를 받게 됩니다. 제품이 약했던 것이 아니라, 맥락이 강점을 가리고 있었을 뿐입니다.

오늘 바로 할 수 있는 한 가지
오늘 저녁에 이렇게 물어보십시오. "고객이 우리를 처음 만났을 때, 우리를 무엇과 비교하는가? 그 비교가 우리 강점을 드러내는가, 가리는가?" 만약 그 비교가 우리 강점을 가리고 있다면, 지금 고쳐야 할 것은 제품이 아니라 맥락입니다. 제품을 더 좋게 만드느라 애쓰기 전에, 그 제품이 놓인 자리를 먼저 바꿔 보십시오. 같은 케이크도 어디에 놓느냐에 따라 이상한 케이크가 되기도 하고, 당연한 케이크팝이 되기도 합니다.

자주 묻는 질문
Q. 포지셔닝이 문제인지 어떻게 아나요?
A. 네 신호를 보십시오. 신규 고객이 뭘 파는지 못 알아본다, 설명에 힘이 너무 들어 전환이 느리다, 잘못 이해하고 샀다 금방 이탈한다, '왜 이 값이냐'는 가격 압박이 심하다.

Q. 경쟁자를 어떻게 정의하나요?
A. 브랜드 이름이 아니라 '우리가 없으면 고객이 대신 하는 것'입니다. 다른 방법, 수작업, 혹은 아무것도 안 하기일 수 있습니다. 고객은 그것과 비교해 우리를 잽니다.

Q. 카테고리는 왜 그렇게 중요한가요?
A. 카테고리를 선언하는 순간 경쟁자·기능·가격의 가정이 고객 머릿속에서 자동으로 켜집니다. 그 가정이 우리 강점을 살리는 틀을 골라야 합니다.

Q. 좁히면 시장이 작아지지 않나요?
A. 좁게 '시작'할 뿐입니다. 확립된 리더와 정면승부하는 대신 작은 연못의 큰 물고기가 되고, 나중에 넓히면 됩니다. 단, 진짜 안 채워진 필요가 있을 때만 통합니다.

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글쓴이: 가인지컨설팅그룹 임종은 연구원. 직원 100명 이하 언더백 기업의 경영을 돕습니다.

돈 안 들이고 고객 가치를 올리는 법이 있나요? (인식이라는 연금술)

임종은 컨설턴트 — Thu, 9 Jul 2026 21:00:57 +0900

있습니다. 더 빠르게, 더 싸게, 기능을 더 넣는 실재의 개선은 대개 큰돈이 들고 마진을 깎습니다. 그런데 고객의 만족을 끌어올리는 훨씬 싼 지렛대가 따로 있습니다. 바로 인식을 바꾸는 것입니다. 로리 서덜랜드의 말처럼, 인식을 크게 개선하는 일은 같은 정도로 실재를 개선하는 비용의 몇 분의 일로도 해낼 수 있습니다. 이것은 오길비의 부회장이자 행동과학 마케팅의 대가인 서덜랜드가 『알케미(Alchemy)』에서 던진 핵심입니다. 그는 인간이 논리가 아니라 심리로 움직인다고 말합니다. 그래서 물질을 바꾸지 않고 인식만 바꿔 거의 공짜로 가치를 만드는 것을 연금술이라 부릅니다. 온라인으로 직접 파는 DTC 대표님께 특히 값진 무기입니다.

왜 우리는 자꾸 비싼 '실재 개선'에만 매달릴까요?
우리는 문제를 만나면 다들 논리적으로 풀려 합니다. 그런데 여기 함정이 있습니다. 논리는 누구나 똑같이 쓸 수 있어서, 논리적으로만 풀면 경쟁자와 정확히 같은 자리에 도착합니다. 서덜랜드의 표현으로, 남들도 다 논리적일 때는 논리적이어서 득 볼 것이 없습니다. 그래서 진짜 차별화는 조금 이상해 보이는 곳, 논리를 살짝 거스르지만 효과 있는 곳에서 나옵니다. 그는 이렇게도 말합니다. 말이 되는 것이 다 통하는 것은 아니고, 통하는 것이 다 말이 되는 것도 아니라고요. 어떤 문제가 아무리 애써도 안 풀린다면, 그것은 논리적 해법이 안 통하는 문제일 수 있습니다. 그럴 때는 스프레드시트를 잠시 덮고, 사람의 마음이 실제로 어떻게 움직이는지를 봐야 합니다.

가장 싼 지렛대: 불확실성을 없애는 것
인식 개선의 대표 사례가 우버입니다. 우버는 택시를 더 빨리 오게 만드는 데 돈을 쓰지 않았습니다. 그것은 엄청나게 비싸니까요. 대신 지도로 차가 지금 어디쯤 있는지를 보여줬습니다. 그러자 대기의 짜증이 90퍼센트 줄었습니다. 실제 속도는 하나도 안 빨라졌는데 말입니다. 사람은 기다리는 시간 자체보다, 언제 끝날지 모르는 불확실성을 훨씬 더 괴로워하기 때문입니다. 보일러 수리 예약도 같습니다. 고객이 진짜 원한 것은 좁은 예약 시간대가 아니라, 하루 종일 집에 갇혀 기다리는 불확실성의 제거였습니다. '출발 30분 전에 문자를 드립니다' 한 마디가, 감정 개선의 90퍼센트를 비용 1퍼센트로 해냈습니다. DTC도 똑같습니다. 배송을 하루 당기는 것은 어렵고 비싸지만, '주문이 지금 어디쯤 왔는지' 알림을 보내는 것은 거의 공짜입니다. 그런데 만족도는 후자가 더 오릅니다. 그래서 예산을 쓰기 전에 물어보십시오. 이것은 실재를 바꿔야 하는 문제인가, 아니면 인식만 바꿔도 되는 문제인가.

낭비처럼 보이는 그 비용이 신뢰를 만듭니다
두 번째 지렛대는 조금 뜻밖입니다. 효율만 따지면 절대 안 보이는 것이지요. 우리는 왜 청첩장을 이메일 대신 굳이 비싼 카드로 보낼까요. 정보는 똑같은데 말입니다. 답은 비용 자체가 메시지이기 때문입니다. '내가 당신을 위해 이만큼 썼다'가 진심의 증거가 됩니다. 서덜랜드는 이것을 두고, 정보는 공짜지만 진정성은 비싸다고 말합니다. 광고도 마찬가지입니다. 사람들은 '저 광고 비쌌겠다'는 것을 무의식적으로 압니다. 그래서 광고에 돈을 쓴다는 사실 자체가 '이 회사는 자신 있고 쉽게 도망가지 않는다'는 신뢰 신호가 됩니다. 그가 남긴 문장이 날카롭습니다. 우리가 낭비라고 여기는 그 부분이, 실제로 작동하는 부분이라는 것입니다. 그리고 이 신뢰가 값어치를 하려면 재방문이 있어야 합니다. 그래서 우리는 '관광지 식당'이 아니라 '동네 단골집'처럼 굴어야 합니다. 다시 안 볼 손님이라 여기고 한 번에 뜯어내는 것이 아니라, 덤을 얹고 문제를 정성껏 풀어주는 것입니다. 정성스러운 패키징, 손편지, 넉넉한 보장을 비용으로만 보지 마십시오. 그것이 바로 고객이 우리를 믿는 이유입니다.

브랜드는 '최고'가 아니라 '형편없지 않음'을 팝니다
세 번째 지렛대는 확실성입니다. 사람은 최적을 고르지 않습니다. '충분히 좋은 것'을 고릅니다. 그래서 브랜드의 진짜 정체는 '최고'의 보증이 아니라 '형편없지 않음'의 확실성입니다. 사람들이 왜 무명 제품보다 값이 더 나가는 유명 브랜드 티브이를 살까요. 화질이 그만큼 더 좋아서가 아닙니다. '이 브랜드면 최소한 끔찍하진 않겠지'라는 확실성을 사는 것입니다. 실제로 사람은 살 때 평균 품질보다 최악의 경우를 더 무서워합니다. 온라인 경매 데이터를 보면, 판매자 평점이 97퍼센트 아래로 떨어지면 반값에도 물건이 잘 안 팔립니다. '몇 퍼센트 확률로 물건이 안 올 위험'을 큰 할인으로도 바꾸지 않는 것입니다. 그래서 DTC에서 후기와 별점, 환불 보장이 구매 전환을 좌우하는 이유가 여기 있습니다. 그것들이 모두 '최악을 피할 수 있다'는 확실성 장치이기 때문입니다. '우리가 최고다'를 외치기 전에, '우리는 당신을 실망시키지 않는다'를 증명하는 편이 훨씬 강합니다.

이름 하나, 프레이밍 하나가 거의 공짜로 가치를 만듭니다
마지막 지렛대는 이름과 프레이밍입니다. 서덜랜드는 우리가 사물이 아니라 그 의미에 가치를 둔다고 말합니다. 그래서 이름만 바꿔도 가치가 만들어집니다. 영국의 평범한 정어리를 '콘월산 정어리'로 원산지를 붙여 부르자 한 대형마트에서 매출이 크게 뛰었습니다. 메뉴에 맛을 묘사하는 형용사를 붙이는 것만으로 매출이 오릅니다. 레드불도 좋은 예입니다. 비싸고, 맛이 이상하고, 캔이 작습니다. 얼핏 다 비합리적이지만 바로 그것이 비밀입니다. 작은 캔은 '너무 세서 큰 걸로는 못 파나 보다'라는 느낌을, 이상한 맛은 '뭔가 특별한 성분이 있나 보다'라는 느낌을 줍니다. 믿음이 실제 경험을 바꾸는 것입니다. 여기에 반대 교훈도 있습니다. 좋은 뜻으로 '저지방'이나 '친환경'을 크게 써 붙이면, 오히려 '맛없겠다, 효과 없겠다'는 느낌을 줘서 매출이 떨어지기도 합니다. 사람은 음식만 먹는 것이 아니라 단어도 먹기 때문입니다. 포장의 단어와 제품의 이름이 곧 제품 경험의 일부입니다.

실제로 어떻게 적용하나요?: 프리미엄 차 구독 회사 예시
가령 프리미엄 차를 정기구독으로 파는 한 회사가 있다고 해보죠. 대표님의 고민은 이렇습니다. "제품은 정말 좋은데 사람들이 그냥 좀 비싼 티백으로 봐요. 할인하면 잠깐 팔리고 끝이에요." 앞의 지렛대를 대면 답이 보입니다. 먼저 배송이 언제 올지 모르는 불확실성이 이탈을 키우고 있었습니다. '이번 달 블렌드가 지금 오고 있어요'라는 알림 하나로, 거의 공짜로 만족과 유지를 올립니다. 다음으로 효율을 위해 얇게 포장하던 것을, 정성스러운 개봉 경험과 산지 이야기로 바꿔 신뢰 신호를 심습니다. 그리고 첫 달 무조건 환불과 취향 진단으로 '맛이 안 맞으면 어쩌지'라는 최악의 공포를 없애 확실성을 줍니다. 밋밋한 제품명에는 단일 다원, 소량 수확 같은 이야기를 붙이고, 정성껏 우려내는 방법을 하나의 의식으로 격상해 지각 가치를 올립니다. 상시 할인은 멈춥니다. 늘 할인한다는 것 자체가 '별로라서 싸다'는 신호였기 때문입니다. 제품을 더 좋게 만들 필요가 없었습니다. 인식을 설계하지 않았을 뿐입니다.

오늘 바로 할 수 있는 한 가지
오늘 저녁, 우리 고객이 겪는 여정을 처음부터 끝까지 그려 보십시오. 그리고 물으십시오. 이 중에서 큰돈을 들여 실재를 바꿔야 하는 지점은 어디이고, 거의 공짜로 인식만 바꿔도 되는 지점은 어디인가. 서덜랜드는 우리 안에 꽤 많은 납이 있지만, 놀랍도록 많은 금도 있다고 말했습니다. 더 빠르게 더 싸게라는 값비싼 길만 보지 말고, 고객이 우리를 어떻게 느끼는지, 그 느낌을 거의 공짜로 어떻게 바꿀 수 있는지를 함께 찾는 것. 그것이 대표님의 사업에 숨어 있는 금을 캐내는 길입니다.

자주 묻는 질문
Q. '인식을 바꾼다'는 게 고객을 속이는 것 아닌가요?
A. 아닙니다. 여기 지렛대는 진짜 불안을 줄이거나(배송 알림) 진짜 의미를 더하는 것(산지·의식)입니다. 없는 것을 있는 척 꾸미는 건 다른 문제입니다. 그건 결국 재구매로 무너집니다. '동네 단골집'처럼 정직하게 하는 것이 전제입니다.

Q. 어디에 돈을 써야 할지 어떻게 판단하나요?
A. 예산을 쓰기 전에 '이건 실재 문제인가, 인식 문제인가'를 물으십시오. 배송 속도(실재)는 비싸지만 배송 알림(인식)은 거의 공짜이고 만족은 더 오릅니다.

Q. 왜 후기·환불 보장이 그렇게 중요한가요?
A. 사람은 평균 품질보다 '최악'을 더 무서워합니다. 후기·별점·환불은 '최악을 피할 수 있다'는 확실성 장치라, '최고다' 주장보다 전환에 강하게 작동합니다.

Q. 할인을 상시로 하면 왜 안 되나요?
A. 늘 할인한다는 것 자체가 '별로라서 싸다'는 인식 신호입니다. 가격을 내리는 대신, 이름·의식·보장으로 지각 가치를 올리는 편이 브랜드를 지킵니다.

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글쓴이: 가인지컨설팅그룹 임종은 연구원. 직원 100명 이하 언더백 기업의 경영을 돕습니다.

충성 고객은 많은데 매출이 안 큽니다. 왜일까요? (브랜드는 충성도가 아니라 침투로 큰다)

임종은 컨설턴트 — Wed, 8 Jul 2026 22:42:15 +0900

충성 고객이 많아서가 아니라, 어쩌면 '충성 고객밖에 없어서'일 수 있습니다. 브랜드는 기존 고객을 더 충성스럽게 만들어서 크는 것이 아니라, 더 많은 사람이 사게 만들어서 "곧 침투(penetration)를 넓혀서" 큽니다. 충성도는 성장의 원인이 아니라 크기의 결과이기 때문입니다. 이것은 바이런 샤프가 수십 개 카테고리와 수십 년의 데이터를 분석해 『브랜드는 어떻게 성장하는가(How Brands Grow)』에서 내놓은 결론입니다. 온라인으로 직접 파는 사업, 곧 DTC를 하시는 대표님께 특히 중요합니다. 많은 DTC 회사가 재구매율과 고객생애가치, 충성 고객 관리에 힘을 쏟는데, 샤프의 데이터는 정반대를 가리키기 때문입니다.

충성도가 왜 원인이 아니라 결과인가요?
이 책은 미국 치약 시장으로 문을 엽니다. 크레스트가 콜게이트의 두 배로 팔립니다. 시장조사팀이 콜게이트를 분석하니 '충성 고객이 적고 재구매가 약하다'고 나왔고, 그래서 '충성도를 올리자'는 처방이 나왔습니다. 샤프는 이것을 완전히 뒤집습니다. 콜게이트의 낮은 충성도는 절반 크기 브랜드라면 지극히 당연한 것이라고요. 충성도가 낮아서 작은 것이 아니라, 작으니까 충성도가 낮게 나오는 것입니다. 순서가 반대입니다. 그의 한 문장이 이 책 전체의 열쇠입니다. 지표가 크기를 설명하는 것이 아니라, 크기가 지표를 만든다. 이 순서를 거꾸로 알면 모든 처방이 틀립니다. 성장을 원한다면 질문을 바꿔야 합니다. '어떻게 더 충성스럽게'가 아니라 '어떻게 더 많은 사람이 사게'로 말입니다.

작은 브랜드가 두 번 손해 보는 이유
여기에 '이중 위험(double jeopardy)'이라는 법칙이 있습니다. 작은 브랜드는 두 번 당한다는 것입니다. 사는 사람도 적고, 그 사람들의 구매 빈도까지 큰 브랜드보다 조금 낮습니다. 그런데 중요한 것은 그 빈도 차이가 아주 작다는 점입니다. 영국 세탁세제 다섯 브랜드를 보면 연간 구매 빈도가 모두 3.4회에서 3.9회 사이로 거의 같습니다. 차이는 오직 구매자 수, 곧 침투였습니다. 그래서 충성도로는 클 수 없습니다. 큰 브랜드가 되기 전에는 큰 충성도가 물리적으로 나오지 않기 때문입니다. 실제 데이터도 이를 뒷받침합니다. 영국 광고효과 어워드 응모작을 분석하니 82퍼센트가 침투를 늘려 성장했고, 오직 2퍼센트만 충성도 단독으로 성장했습니다. 샤프의 표현을 빌리면, 성장은 비범한 획득에서 오고 위축은 형편없는 획득에서 옵니다. 새 구매자를 얻는 일은 선택이 아니라 필수입니다.

DTC가 가장 자주 빠지는 함정
여기서 DTC 대표님이 특히 새겨야 할 대목이 있습니다. '충성 고객을 지키는 것이 새 고객을 얻는 것보다 싸다'는 유명한 말을, 샤프는 순전한 판타지라고 부릅니다. 그 주장은 실증연구가 아니라 동어반복이었고, 비용을 0으로 가정한 계산이었습니다. 실제로 이탈률조차 만족도가 아니라 물리적 유통이 좌우하는 경우가 많습니다. 호주 은행들은 점유율이 서른 배씩 차이 나는데도 이탈률은 거의 비슷했습니다. 전국에 지점이 있는 은행은 고객이 이사해도 유지하고, 한 도시에만 있는 은행은 잃기 때문입니다. 성장한 브랜드를 10년 추적해 보니, 성장은 리텐션이 아니라 거의 전적으로 높은 신규 획득에서 왔습니다. 그런데 많은 DTC 회사는 예산의 대부분을 리타게팅과 CRM, 구독에 씁니다. 모두 이미 사는 사람에게 쓰는 돈입니다. '충성 고객이 많다'가 강점처럼 보이지만, 침투가 낮다면 그것은 강점이 아니라 성장이 멈춘 증상입니다.

그럼 무엇을 해야 하나요
그렇다면 침투는 어떻게 넓힐까요. 샤프는 딱 두 가지로 좁힙니다. 브랜드를 떠오르기 쉽게 만드는 것과, 사기 쉽게 만드는 것입니다. 그는 이것을 정신적 가용성과 물리적 가용성이라 부릅니다. 떠오르기 쉬움은 단순한 인지도가 아닙니다. 고객이 그것이 필요한 바로 그 순간에 우리가 떠오르느냐입니다. 이 순간들을 카테고리 진입점이라 부릅니다. 간식이라면 야근할 때, 손님이 왔을 때, 운동 후처럼요. 우리가 더 많은 순간에 연결될수록 더 많은 사람에게 떠오릅니다. 그리고 경쟁자를 좁게 보지 마십시오. '잠을 깨우는 것'이라는 순간에는 커피만이 아니라 콜라도 산책도 경쟁자입니다. 사기 쉬움은, 아무리 떠올라도 살 곳이 마땅치 않으면 소용없다는 것입니다. 여기서 DTC 대표님이 자주 스스로 목을 조입니다. 직판 마진을 지키려 자사몰 하나만 고집하다 물리적 가용성을 자해하는 것입니다. 고객이 이미 있는 곳으로 가야 합니다. 작은 브랜드일수록 유통을 두 배로 넓히면 판매가 거의 그만큼 늘어나는 경향이 또렷합니다.

차별화보다, 0.5초에 알아보게 하십시오
한 가지 더, 앞서 여러 번 말씀드린 '차별화'와 상충하는 듯한 이야기를 하겠습니다. 샤프의 데이터에서는 자기 브랜드가 '다르다'고 여기는 사용자가 평균 10퍼센트뿐이었습니다. 애플 사용자조차 4분의 3은 다르다고 보지 않았습니다. 그런데도 사람들은 잘 삽니다. 그래서 그는 의미 있는 차별화보다 '알아봄'을 강조합니다. 피드를 넘기다 0.5초에 '아, 우리가 아는 그 브랜드' 하고 알아보게 만드는 것, 그것을 위한 색과 로고, 캐릭터, 패키지 모양을 구별 자산(distinctive assets)이라 부릅니다. 나이키의 곡선 심벌은 1970년대부터 한 번도 바꾸지 않고 쌓아온 것입니다. 여기서 가장 중요한 규칙은, 한번 정했으면 바꾸지 말라는 것입니다. 리뉴얼할 때마다 처음부터 다시 쌓는 셈이 되니까요. 앞선 칼럼에서 좁혀서 최초가 되라고 말씀드린 것과 이것이 모순은 아닙니다. 국면이 다릅니다. 세상에 없던 자리를 처음 열 때는 좁혀서 뾰족하게 진입하고, 그 뒤 성장 국면에서는 넓게 도달하며 알아봄을 쌓는 것입니다.

실제로 어떻게 적용하나요
가령 비타민 같은 건강기능식품을 온라인으로 직접 파는 한 회사가 있다고 해보죠. 대표님의 고민은 이렇습니다. "구독도 붙였고 재구매율도 나쁘지 않은데 6개월째 매출이 제자리예요. 충성 고객은 많은데." 먼저 숫자를 봅니다. 구매 가구 침투율은 낮은데 재구매율만 높습니다. 작은 브랜드의 이중 위험 그대로입니다. '충성 고객이 많다'가 아니라 '충성 고객밖에 없다'가 진실이고, 그것이 성장이 막힌 원인입니다. 그다음 예산을 봅니다. 대부분이 이미 사는 사람에게 쓰는 리타게팅과 CRM에 몰려 있습니다. 여기서 무게를 신규 획득으로 옮깁니다. 자사몰만 고집하던 것을 네이버와 쿠팡, 약국과 오프라인으로 넓혀 사기 쉽게 만듭니다. 떠오르는 순간도 '건강' 하나에서 아침 루틴, 피곤할 때, 부모님 선물처럼 여러 순간으로 넓힙니다. 최근 두 번 바꾼 로고와 패키지는 하나로 고정해 썸네일에서 즉시 알아보게 합니다. 충성 고객을 더 뜨겁게 만든 것이 아니라, 아직 안 사던 사람에게 닿을 길을 연 것입니다.

오늘 바로 할 수 있는 한 가지
오늘 저녁, 우리 마케팅 예산을 펼쳐 놓고 물어보십시오. "이 돈은 이미 사는 사람에게 가는가, 아직 안 사는 사람에게 가는가?" 만약 대부분이 이미 사는 사람에게 가고 있다면, 충성 고객이 많은 것이 오히려 성장이 멈춘 이유일 수 있습니다. 성장의 마법 열쇠는 없습니다. 더 많은 사람에게, 더 많은 순간에, 더 쉽게 사게 만드는 것. 그리고 그 성과를 재구매율이 아니라 침투율로 지켜보는 것. 그것이 DTC 성장의 정석입니다.

자주 묻는 질문
Q. 재구매·충성 고객 관리가 다 소용없다는 건가요?
A. 아닙니다. '밑 빠진 독'은 막아야 합니다(고객을 잃지 마십시오). 다만 성장의 엔진은 리텐션이 아니라 신규 획득(침투)입니다. 유지는 기본기, 성장은 획득, 예산의 무게가 획득으로 가야 합니다.

Q. 충성 고객이 많은 게 왜 나쁜 신호인가요?
A. 나쁜 게 아니라, 침투가 낮은데 충성만 높으면 '충성 고객밖에 없는' 상태(이중 위험)일 수 있습니다. 그건 강점이 아니라 성장이 멈춘 증상입니다.

Q. 차별화하라더니 이제 알아봄이라니, 모순 아닌가요?
A. 국면이 다릅니다. 없던 자리를 처음 열 땐 좁혀 뾰족하게 차별화해 진입하고, 성장 국면에선 넓게 도달하며 '구별 자산(색·로고·패키지)'으로 알아봄을 쌓습니다.

Q. 자사몰 직판이 마진이 좋은데 왜 유통을 넓히나요?
A. 마진을 지키려 자사몰만 고집하면 '사기 쉬움(물리적 가용성)'을 스스로 깎습니다. 고객이 이미 있는 곳(마켓·오프라인)으로 가야 침투가 넓어집니다. 작은 브랜드일수록 유통 확대의 효과가 큽니다.

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글쓴이: 가인지컨설팅그룹 임종은 연구원. 직원 100명 이하 언더백 기업의 경영을 돕습니다.