막연한 경영 고민을, 어떻게 '전략 문제'로 바꾸나요?

고민이 막연한 이유는 그것을 일상의 언어로만 보고 있기 때문입니다. "매출이 안 올라요", "직원이 안 따라와요" 같은 말은 증상일 뿐, 전략 문제가 아닙니다. 이것을 여섯 개의 전략 축 "목적, 차별화, 시장통찰, 고객장악, 가격결정력, 실행정렬" 중 하나로 번역하는 순간, 막연했던 고민이 다룰 수 있는 문제로 바뀝니다. 신시아 몽고메리는 『당신은 전략가입니까?』(2012)에서, 전략가의 첫 일은 멋진 답이 아니라 '우리는 무엇을 위한 회사인가(목적)'를 끝까지 묻는 것이라 했습니다. 저는 그 정신을 현장에 옮겨, 막연한 고민을 이 여섯 축으로 번역하는 것부터 시작합니다. (여섯 축 중 '고객장악·가격결정력'은 브루스 그린왈드의 『경쟁 우위 전략(Competition Demystified)』 개념을 빌렸습니다.)

표면 고민과 진짜 본질은 어떻게 다른가요?
번역의 첫걸음은 표면과 본질을 떼어 놓는 것입니다. "고객은 있는데 가격을 올리기 어렵다"의 본질은 대개 가격이 아닙니다. 가치는 만들고 있는데 그것을 가격으로 회수하는 구조가 약한 것, 즉 가격결정력의 문제일 수 있습니다. "제가 없으면 일이 안 돌아간다"의 본질은 대표의 무능이 아니라, 대표의 판단 기준이 조직의 언어로 옮겨지지 않은 것, 즉 실행정렬의 문제일 수 있죠. 표면을 고치면 잠깐 나아지다 되돌아오고, 본질을 고치면 표면의 여러 증상이 한꺼번에 풀립니다. 가격을 억지로 올리면 고객이 떠나지만, 가치를 또렷이 보이게 만들면 가격은 자연히 따라옵니다. 의사가 열에 해열제만 주지 않고 원인을 찾는 것과 같습니다. 자주 나오는 표면 고민을 번역하면 이렇습니다. "우리만의 차별점을 모르겠다"는 차별화의 문제, "고객이 떠날까 늘 불안하다"는 관계가 감정적 신뢰에만 머물고 구조적 락인이 없는 고객장악의 문제, "직원이 내 눈치만 본다"는 판단 기준이 대표 안에만 있는 실행정렬의 문제, "확장하고 싶은데 방향을 모르겠다"는 선택 기준이 없는 시장통찰의 문제입니다. 같은 한숨처럼 들려도, 어느 축에 꽂히느냐에 따라 처방이 완전히 달라집니다.

진단은 누가 내려야 하나요?
컨설턴트가 지켜야 할 철칙이 하나 있습니다. 본질을 내가 먼저 말해 주지 않는 것입니다. 그리고 그 전에, 대표님의 말 안에 담긴 노력과 책임감을 먼저 인정하는 것입니다. "이 고민을 하신다는 것 자체가, 회사를 더 좋은 방향으로 끌고 가고 싶다는 뜻입니다." 인정이 먼저 와야, 그다음의 날카로운 질문이 공격이 아니라 동행으로 들립니다. 그리고 본질은 컨설턴트가 건네는 답이 아니라, 질문을 통해 대표님이 스스로 도달하는 것이어야 합니다. "대표님은 이 문제의 가장 깊은 원인이 어디에 있다고 보세요?" "하나만 먼저 해결한다면 무엇부터 잡으시겠어요?" 사람은 남이 준 결론이 아니라 자기가 도달한 결론에만 헌신하기 때문입니다. 컨설턴트의 가설은 항상 뒤에, 단정이 아니라 '~일 수 있습니다'로 비춰 확인합니다. 진단의 소유권은 끝까지 대표님에게 있어야 합니다.

핵심 돌파구는 '가장 약한 축'인가요?
아닙니다. 흔한 오해입니다. 많은 분이 여섯 축 중 가장 약한 축을 보강하면 된다고 생각하지만, 진짜 핵심은 약한 축이 아니라 서로 충돌하는 두 가치인 경우가 더 많습니다. 전략의 본질은 보강이 아니라 포기이기 때문입니다. 그래서 저는 모든 대화에서 반드시 묻습니다. "그걸 위해 무엇을 포기하시겠습니까?" 제값을 받기로 한다면 싸야만 남는 고객을 포기해야 하고, 가장 잘 맞는 고객에 집중하려면 매출은 되지만 조직을 소모시키는 고객을 놓아야 하며, 대표가 직접 결정하지 않기로 한다면 어떤 결정을 손에서 내려놓을지 정해야 합니다. 포기가 빠진 전략은 소원 목록입니다. "다 잘하고 싶다"는 말은 아무것도 선택하지 않겠다는 말과 같습니다.

실제 사례: 적자 고객을 못 놓던 X사
X사(교육 서비스, 직원 18명) 대표님의 표면 고민은 "매출은 있는데 돈이 안 남는다"였습니다. 저는 답을 주는 대신 물었습니다. "남지 않는 고객은 누구입니까?" 대표님은 한참 뒤에 스스로 답하셨습니다. "사실 가장 까다롭고 단가 낮은 그 고객군이… 늘 적자였네요." 본질은 수익성 관리가 아니라, 그 고객군을 포기하지 못하는 것이었습니다. 약한 축이 아니라, 매출의 크기와 매출의 질이라는 두 가치의 충돌이었던 것입니다. 대표님이 그 말을 자기 입으로 꺼낸 순간, 끊어낼 결심도 함께 섰습니다.

큰 전략을 어떻게 실행으로 옮기나요?
좋은 진단에 도달했어도, 거창한 전략안으로 끝내면 실행되지 않습니다. 너무 큰 목표는 사람을 마비시키기 때문입니다. 그래서 큰 전략을 30일 안에 해볼 작은 숙제로 낮춥니다. 이때 숙제는 '실행'이 아니라 '정리'인 경우가 많습니다. "가격을 올리는 실행보다, 고객이 느끼는 가치를 항목별로 정리해 오십시오." "전략을 완성하지 마시고, 대표님이 반복해서 판단하는 기준 열 개만 문장으로 꺼내 오십시오." 결론을 다 내리는 게 아니라, 머릿속에 있는 것을 밖으로 꺼내는 것이 첫 숙제입니다. X사 대표님께 드린 첫 숙제도 "지난 1년간 가장 적자였던 고객 세 곳을 적어 오십시오"였습니다. 끊으라는 말도, 가격을 올리라는 말도 하지 않고, 그저 보이게만 만들었습니다. 그런데 그 목록을 직접 적는 행위만으로, 대표님은 한 달 뒤 스스로 두 곳과의 거래를 정리하고 오셨습니다. 답을 받은 것이 아니라 스스로 본 것이기에, 실행에 망설임이 없었습니다.

오늘 바로 할 수 있는 한 가지
오늘 저녁, 지금 가장 막연한 고민 하나를 종이에 적어 보십시오. 그 옆에 물으십시오. "이것은 목적·차별화·시장통찰·고객장악·가격결정력·실행정렬 중 어느 축의 문제인가?" 그리고 한 번 더. "이걸 풀려면 나는 무엇을 포기해야 하는가?" 두 물음에 답이 나오면, 그 막연함은 이미 전략이 되기 시작한 것입니다. 좋은 질문은 대표님을 평가하지 않습니다. 대표님이 자기 회사를 더 정확히, 그리고 더 사랑하며 보도록 돕습니다.

자주 묻는 질문
Q. 여섯 축은 어떤 책의 프레임워크인가요?
A. 제가 현장용으로 정리한 종합입니다. '목적'은 신시아 몽고메리 『당신은 전략가입니까』의 핵심이고, '고객장악·가격결정력'은 브루스 그린왈드 『경쟁 우위 전략』 개념입니다. 한 회사의 고민을 빠짐없이 비추기 위해 여러 전략 사상을 여섯 축으로 묶었습니다.

Q. 컨설턴트가 답을 알면서 안 알려주는 건 비효율 아닌가요?
A. 순서의 문제입니다. 3분 만에 준 답은 받아 적는 남의 결론이 되고, 질문으로 스스로 도달한 답은 그날부터 실행됩니다. X사 대표님은 답이 아니라 '본 것'이기에 한 달 만에 스스로 거래를 정리하셨습니다.

Q. '가장 약한 축 보강'은 왜 틀린 접근인가요?
A. 약점 보강은 평균을 올릴 뿐 교착을 깨지 못합니다. 진짜 막힌 곳은 둘 다 옳은 두 가치가 충돌하는 지점이고, 그건 보강이 아니라 한쪽을 일부 포기해야 풀립니다.

Q. 30일 숙제는 왜 '실행'이 아니라 '정리'인가요?
A. 큰 목표는 마비를 부르기 때문입니다. 머릿속 기준·고객·가치를 밖으로 꺼내 '보이게' 만드는 것만으로 다음 실행이 저절로 따라옵니다.

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글쓴이: 가인지컨설팅그룹 임종은 연구원. 직원 100명 이하 언더백 기업의 경영을 돕습니다.