경영자 역량(리더십)은 어떻게 훈련해서 기르나요?

리더십은 막연히 노력한다고 늘지 않습니다. 늘리는 방법은 정해져 있습니다. 한 번에 한 가지 능력만 골라, 구체적인 훈련법을 스스로 세우고, 질리도록 반복하고, 그 진척을 기록으로 점검하는 것입니다. 운동이나 수영을 배우는 것과 똑같습니다. 차이는 재능이 아니라 훈련했느냐 여부에서 납니다. 그러니 막막함의 정체는 능력이 없는 것이 아니라, 훈련의 방법이 없는 것입니다. 이것은 칸노 히로시(『보스턴컨설팅그룹의 리더십 테크닉』)가 말하는 스킬 습득의 엔진입니다. 다섯 가지 아트 스킬(강렬한 의지·용기·인사이트·끈기·부드러운 통솔력) 다음에 "그래서 어떻게 익히느냐"가 빠지면 좋은 이야기로 끝나기 때문입니다.

1. 한 번에 하나만, 그것도 철저하게
가장 먼저 깨야 할 습관은 여러 개를 동시에 고치려는 것입니다. 의지도 키우고 통솔력도 늘리고 결단력도 기르겠다고 한꺼번에 덤비면, 어느 하나도 몸에 배지 않습니다. 피터 드러커의 말이 정확합니다. "성과를 올리는 비결을 하나만 들라면 집중이다. 성과를 올리는 사람은 가장 중요한 것부터, 한 번에 한 가지에만 집중한다." 그래서 다섯 중 지금 가장 부족하고 중요한 하나를 골라 일정 기간 그것에만 집중하고, 몸에 배면 다음으로 넘어갑니다. 한 번에 다섯을 얕게 건드리는 것보다, 하나를 깊게 새기는 것이 1년 뒤 훨씬 멀리 갑니다.

2. 막연한 결심이 아니라, 구체적 훈련법을 스스로
훈련법에는 두 요건이 있습니다. 구체적 행동으로 옮길 수 있어야 하고, "왜 이 훈련을 하면 그 능력이 느는지"를 스스로 납득하고 직접 세운 것이어야 합니다. 저자 자신의 이야기가 좋은 예입니다. 초년 컨설턴트 시절 논리는 옳은데 고객이 납득 못 해 프로젝트가 연달아 어그러졌습니다. 감정을 읽는 능력이 약했던 것입니다. 그래서 훈련법을 만들었습니다. 미팅 전에는 "이번에 어떤 감정적 메시지를 전할까"를 적고, 미팅 중에는 오가는 감정을 기록하고, 미팅 후에는 상대가 보낸 감정 메시지가 무엇이었는지 적었습니다. 못 읽으면 동석한 동료에게 묻고, 그래도 모르면 상대에게 직접 물었습니다. 수개월 반복하자 무의식적으로 감정을 읽는 습관이 되었습니다. 이 사례엔 더 큰 교훈이 있습니다. 사람은 두 차원으로 소통합니다. 논리의 차원과 감정의 차원. 똑같이 "영업 방식을 바꾸시죠"라고 해도, 그 밑에 "나는 당신이 못마땅하다"가 깔릴 수도, "나는 당신의 성공을 진심으로 돕고 싶다"가 깔릴 수도 있습니다. 사람은 논리보다 그 밑의 감정을 먼저 읽습니다. 그래서 논리가 옳아도 감정이 어긋나면 상대는 닫힙니다. 옳은 지적을 했는데 반발만 돌아온 적이 있다면, 십중팔구 이 감정의 차원이 어긋난 것입니다. 그럴 때는 서툴더라도 직접 말로 풀어야 합니다. "당신의 성공을 돕고 싶어서, 일부러 어려운 말씀을 드리는 겁니다." 이 한마디가 같은 조언을 전혀 다르게 받아들이게 합니다. 그리고 이 훈련법은 남이 떠먹여 줄 수 없습니다. 고베대의 카나이 토시히로 교수는, 리더십은 남의 이론을 그대로 받아서는 습득되지 않고 자기 경험을 언어로 정리한 '자기만의 지론'을 세워야 한다고 말합니다. 그래서 저는 정답을 드리지 않고, 대표님이 자기 훈련법을 스스로 세우도록 돕습니다.

3. 질리도록 반복하고, 반드시 기록으로 점검하라
훈련법을 세웠으면 묵묵히 반복하는 일만 남습니다. 새로운 행동은 처음엔 어색하지만, 매일 반복하면 결국 몸에 익습니다. 드러커의 비유가 생생합니다. "6 곱하기 6은 36이 조건반사로 튀어나올 정도로 몸에 밸 때까지 반복하라." 그리고 가장 중요한 한 가지, 기록으로 점검하는 것입니다. 칸노 히로시는 "습득 속도는 곧 점검의 빈도"라고 합니다. 자주 점검할수록 빨리 늡니다. 매일의 작은 점검과 길게 보는 큰 점검을 함께 돌려야 합니다. 드러커가 든 사례가 흥미롭습니다. 옛 수도사와 목사들은 중요한 결정을 내릴 때 기대하는 결과를 미리 적어 두고, 일정 기간 뒤 실제 결과와 비교했습니다. 그 덕에 자신의 강점과 약점을 정확히 알게 되었고, 드러커 자신도 50년 넘게 이 방법을 이어 왔습니다. 대표님께 권하는 자가진단표가 바로 이 도구입니다.

4. 급한 가지가 아니라, 중요한 줄기를 잡으라
습득을 가장 방해하는 것은 '급한 일'입니다. 자기 역량을 키우는 일은 대개 급하지 않아서 늘 뒤로 밀립니다. 보통은 일을 중요한가와 급한가로 나눠 중요하고 급한 것을 먼저 합니다. 거기까진 누구나 합니다. 칸노 히로시는 한 걸음 더 나갑니다. '급하지만 중요하지 않은 일'보다 '급하지 않지만 중요한 일'을 먼저 하라고요. 이 역전이 핵심입니다. 대표님의 만성병이 급한 일에 매몰되어 정작 중요한 본질을 놓치는 것이기 때문입니다. 자기 역량, 사람, 시스템을 키우는 일은 다 급하지 않지만 중요합니다. 의식적으로 시간을 떼어 두지 않으면 영원히 안 됩니다. 급해 보이는 가지에 매달리다 줄기를 놓치면, 회사는 늘 바쁜데 자라지 않습니다.

5. 언더백 현실 버전
솔직히 균형을 잡겠습니다. 매일 반복하고 연 1회 일주일씩 일상에서 벗어나 점검하라는 원칙은, 시간이 빠듯한 대표님께 비현실적입니다. 그래서 작은 회사에 맞게 압축합니다. 거창한 연 1회 칩거 대신, 주 15분의 자가진단과 분기 1회의 리뷰면 충분합니다. 매주 15분, 이번 주에 그 한 가지 능력을 얼마나 의식하고 실천했는지 적습니다. 분기에 한 번, 한두 시간을 떼어 지난 석 달의 기록을 펼쳐 무엇이 늘고 무엇이 제자리인지 봅니다. 중요한 것은 완벽한 시스템이 아니라, 멈추지 않고 도는 작은 바퀴입니다.

오늘 바로 할 수 있는 한 가지
오늘 저녁, 종이 한 장을 꺼내 한 가지만 적어 보십시오. 다섯 가지 역량 중 올해 단 하나만 키운다면 무엇인가. 그리고 그 옆에, 그것을 위해 이번 주에 매일 해볼 구체적인 행동 하나를 적으십시오. 거창할 필요 없습니다. "퇴근 전 5분, 오늘 그 능력을 어디서 발휘했는지 한 줄 적기" 정도면 됩니다. 그 한 줄이 1년 뒤 대표님을 바꿉니다. 유니참의 타카하라 회장은 말했습니다. "어제의 나보다 오늘, 오늘보다 내일이 변해 있는 것이 중요하다." 변화가 곧 가치이고, 그 변화는 거창한 결심이 아니라 매일의 작은 한 바퀴에서 만들어집니다.

자주 묻는 질문
Q. 리더십은 타고나는 것 아닌가요?
A. 아닙니다. 운동·수영처럼 훈련으로 느는 기능입니다. 차이는 재능이 아니라 훈련 여부입니다.

Q. 훈련법을 그냥 알려주시면 안 되나요?
A. 남이 떠먹여 준 것은 몸에 배지 않습니다(카나이 교수의 '자기만의 지론'). 그래서 정답 대신, 대표님이 스스로 훈련법을 세우도록 돕습니다.

Q. 옳은 말을 했는데 직원이 반발합니다. 왜죠?
A. 사람은 논리보다 그 밑의 감정을 먼저 읽습니다. 논리가 옳아도 감정 차원이 어긋나면 닫힙니다. "당신의 성공을 돕고 싶어서 드리는 말"이라고 직접 풀어주십시오.

Q. 너무 바빠서 자기 훈련할 시간이 없습니다.
A. 그게 만성병입니다. '급하지 않지만 중요한' 일이라 늘 밀립니다. 주 15분 + 분기 1회로 압축해, 멈추지 않는 작은 바퀴부터 돌리십시오.

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글쓴이: 가인지컨설팅그룹 임종은 연구원. 직원 100명 이하 언더백 기업의 경영을 돕습니다.