아이디어는 좋은데 늘 흐지부지됩니다. 어떻게 끝까지 해내나요? (두 가지 끈기)

좋은 아이디어가 흐지부지되는 이유는 아이디어가 부족해서가 아니라, 끈기가 부족해서입니다. 정확히는 두 가지 끈기입니다. 하나는 그 아이디어를 끝까지 파고들어 진짜로 검증하는 '생각하는 끈기', 다른 하나는 그것을 진부할 만큼 꾸준히 밀어붙이는 '실행하는 끈기'. 발상은 시작일 뿐이고, 사업의 성패는 거의 언제나 이 끈기에서 갈립니다. 이것은 BCG의 칸노 히로시가 말하는 경영자의 네 번째 아트 스킬입니다. 그는 인사이트형 경영자의 함정을 짚습니다. 발상은 참신한데 그저 아이디어로 끝나는 것. 참신할수록 실행에서 좌절하기 쉬운데, 아이디어 내는 데만 신이 나서 실행은 직원에게 떠넘기기 때문입니다.

인사이트는 타고나는 재능 아닌가요?
아닙니다. 남다른 발상은 하늘이 내린 영감이 아니라, "얼마나 끈기 있게 생각하느냐의 함수"입니다(칸노 히로시). 유니참의 타카하라 회장도 같습니다. "발상력은 평소의 문제의식에서 나오지 하늘에서 떨어지지 않는다. 남보다 두세 배 머리 아프게 생각한 끝에 어느 순간 아이디어가 떠오른다." 생각하는 끈기의 핵심은 '왜'를 반복하는 것입니다. 세븐일레븐이 좋은 예입니다. "더우면 아이스크림이 잘 팔린다"에서 멈추지 않고, "같은 더위라도 습도에 따라, 며칠째 더운지에 따라, 빙과인지 유지방인지에 따라 다르지 않을까"까지 파고듭니다. 그러고는 가설을 세우고, 한 매장에서 실험하고, 결과를 즉시 모아 분석하고, 다시 새 가설을 세웁니다. 이 가설–검증 사이클을 빠르게, 자주, 세심하게 돌리는 것입니다. 작은 회사라고 못 할 일이 아닙니다. 거창한 데이터 시스템 없이, 대표님이 직접 보는 현장 한 곳이 곧 실험실입니다. 타카하라 회장의 말이 정곡을 찌릅니다. "좋은 머리, 예리한 두뇌를 가지려 하지 마라. 강하고 끈기 있는 머리를 가져라."

깊이 생각하는데 왜 외부 의견을 구하나요?
흥미로운 역설입니다. 끈기 있게 생각하는 경영자일수록 자기 생각만 고집하지 않고 외부 의견에 더 겸허하게 귀를 기울입니다. 칸노 히로시는 이것을 '생각하는 그릇'의 세 단계로 설명합니다. 1단계는 별로 생각하지 않고 판단을 외부에 안이하게 맡기는 경영자입니다. 빌려온 아이디어는 환경이 바뀌면 스스로 고치지 못합니다. 2단계는 스스로 충분히 생각하지만 외부 의견은 당치 않다고 여기는 경영자입니다. 그러나 자기 그릇 이상으로는 크지 못합니다. 3단계가 핵심입니다. 깊이 생각하는 사람일수록 오히려 다른 사람의 생각을 구합니다. 자기 그릇을 넘어 생각하려고 타인의 의견을 흡수하니, 그릇 자체가 커집니다. 뛰어난 대표님은 이미 사고가 포화 상태라 그 껍질을 깨려고 낯선 자극을 찾습니다. 외부 제안 열 개 중 여덟아홉은 이미 검토를 끝낸 것이지만, 나머지 한두 개의 이단적 견해를 절대 놓치지 않고 물고 늘어져 큰 전환으로 잇습니다. 성공에 세상 누구도 생각 못 한 아이디어가 필요한 것이 아닙니다. 대개 이미 누군가 생각한 것입니다. 반대로 "이 바닥 수십 년인 내가 다 안다, 그건 다른 업계 얘기다"라며 자극을 차단하는 순간, 성장은 멈춥니다.

진짜 승부는 어디서 갈리나요?
실행은 생각보다 훨씬 많은 노력을 요구합니다. 타카하라 회장은 에너지의 법칙으로 표현합니다. 아이디어를 내는 데 1의 에너지가 든다면, 실행에는 10이, 성공에 이르기까지는 1000이 든다고요. 그러니 실행 전부터 그만한 각오로 덤벼야 합니다. 핵심은 둘입니다. 첫째, 진부할 만큼 꾸준히 하는 것. 화려하고 기발한 계획은 단기 성공은 몰라도 장기로는 지속되지 않습니다. 세븐일레븐의 스즈키 회장이 강조한 것은 신상품의 마법이 아니라 "상품 구색, 신선도, 청결, 친절 같은 기본 원칙을 오로지 철저히 실행하는 것"이었습니다. 둘째, 오래 지속하는 것. 10년 걸려 쌓은 우위는 경쟁사가 따라오는 데도 10년 넘게 걸리는 확고한 해자가 됩니다. 반대로 6개월이면 따라할 수 있는 전략으로는 지속 우위를 만들 수 없습니다. 그리고 실행하는 끈기는 대표 혼자로 끝나선 안 되고 조직 전체에 스며들어야 합니다. 히로세전기는 보통 회사가 수십 개 단위로 관리하는 사업 분석 틀을 수천 개 제품에 일일이 적용했습니다. 데이터를 자주 갱신하고, 머리로 이해하는 데 그치지 않고 몸으로 철저히 실행했습니다. 한 제품의 위치가 바뀌면 원가·가격·투자·철수를 그에 맞춰 엄격히 연동한 것입니다. 대표 한 사람의 끈기가 회사 전체의 '끈기의 문화'로 침투했고, 그것이 높은 수익률을 오래 유지하게 했습니다. 그래서 대표가 바뀌어도 그 끈기가 보장되느냐가 지속 우위의 진짜 관건입니다. 야나이 회장의 말이 이 진실을 가장 잘 담습니다. "경영은 무대 뒤에서 돕는 업무라 화려한 면이 전혀 없다. 문제를 하나씩 해결하고, 아무도 안 하면 자신이 뛰어들어야 한다."

끈기와 고집은 어떻게 다른가요?
반드시 균형을 잡아야 합니다. 끈기를 '무작정 버티기'로 오해하면 위험합니다. 이 책이 말하는 끈기는 맹목적 버팀이 아니라, 가설과 검증을 반복하는 끈기입니다. 방향을 계속 점검하면서 지속하는 것이지, 틀린 방향을 악으로 버티는 것이 아닙니다. 그래서 끈기는 지난번에 말씀드린 '그만둘 용기'와 한 세트로 작동해야 합니다. 무언가를 오래 붙들고 계실 때 스스로 물으십시오. "이 끈기는 검증된 방향을 향한 끈기인가, 아니면 이미 쏟아부은 것이 아까워 못 놓는 매몰비용인가." 전자라면 끝까지 밀어붙이고, 후자라면 그것은 끈기가 아니라 집착입니다. 한 가지 더, 이 책이 다루지 않는 빈틈을 채워 드립니다. 끈기는 대표님의 체력과 마음을 갈아 넣으라는 뜻이 아닙니다. 대표님이 소진되면 1000의 에너지를 끝까지 쏟을 수 없습니다. 끈기는 단거리 전력 질주가 아니라 장거리 페이스 조절입니다. 자신을 지키는 것까지가 끈기의 일부입니다.

오늘 바로 할 수 있는 한 가지
오늘 저녁, 최근 흐지부지된 아이디어 하나를 떠올려 보십시오. 그리고 솔직히 자문해 보십시오. "이건 아이디어가 나빴던 것인가, 아니면 끝까지 검증하고 꾸준히 실행하지 못한 것인가." 만약 후자라면, 그 아이디어를 다시 꺼내 딱 한 가지 작은 실험으로 바꿔 이번 주에 시작해 보십시오. 끈기는 거창한 결심이 아니라, 그 작은 한 바퀴를 멈추지 않고 다시 도는 것입니다. 좋은 머리보다 강한 머리를, 화려한 계획보다 멈추지 않는 반복을 가지십시오. 결국 끝까지 돌린 사람이 이깁니다.

자주 묻는 질문
Q. 아이디어가 흐지부지되면 아이디어가 나쁜 건가요?
A. 대개 아닙니다. 발상은 시작일 뿐이고, 성패는 '끝까지 검증했나(생각하는 끈기)'와 '진부할 만큼 꾸준히 실행했나(실행하는 끈기)'에서 갈립니다.

Q. 작은 회사는 데이터가 없는데 '가설–검증'이 가능한가요?
A. 가능합니다. 대표님이 직접 보는 현장 한 곳이 실험실입니다. 세심히 관찰하고, 작게 실험하고, 빠르게 피드백받는 저비용 버전이면 충분합니다.

Q. 끈기와 매몰비용 집착은 어떻게 구분하나요?
A. 방향 점검 여부입니다. 가설–검증으로 방향이 맞는지 계속 확인하며 지속하면 끈기, 이미 쏟은 게 아까워 못 놓으면 집착입니다. '그만둘 용기'와 한 세트로 보십시오.

Q. 끝까지 버티라면서 자기를 돌보라는 건 모순 아닌가요?
A. 아닙니다. 성공엔 1000의 에너지가 듭니다. 대표가 소진되면 그 1000을 못 쏟습니다. 장거리 페이스 조절, 자기 돌봄까지가 끈기입니다.

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글쓴이: 가인지컨설팅그룹 임종은 연구원. 직원 100명 이하 언더백 기업의 경영을 돕습니다.