결정을 자꾸 미룹니다. 후회 없이 과감하게 결단하는 법은? (경영자의 용기)

결정을 못 내리고 미루는 것이 사실 가장 나쁜 결정입니다. 불완전한 정보로 잘못 결정하는 것보다, 틀릴까 봐 결정 자체를 미루는 폐해가 더 큽니다. 그러니 결단의 출발점은 '맞는 답 찾기'가 아니라 '미루지 않기'입니다. 그리고 과감하게 결단하기 위한 전제는 배짱이 아니라 리스크 관리입니다. 다운사이드를 다 계산해 둔 사람만이, 과감할 자격을 얻습니다. 이것은 BCG의 칸노 히로시가 『보스턴컨설팅그룹의 리더십 테크닉』에서 말하는 경영자의 두 번째 아트 스킬, '용기'입니다. 일반 직원은 할 수 없는 '힘든 의사결정'을 해내는 능력. 대표님 책상까지 올라온 안건은 대부분 중간 관리자가 정하지 못한 것입니다. 정보가 불완전하고 논리만으로는 답이 안 나오기 때문입니다.

왜 미루는 게 가장 나쁜가요?
의사결정을 미루는 폐해가, 불완전한 정보로 잘못 결정하는 폐해보다 큽니다. "조금 더 알아보고 결정하자"가 신중함처럼 느껴지지만, 정보를 모으는 동안 기회가 지나가고 시장이 변하고 경쟁사가 먼저 움직입니다. 클라우제비츠는 말했습니다. "진정한 리더는 주저하거나 손쓸 수 없게 되는 것을 무엇보다 두려워한다." 틀린 결정은 고칠 수 있지만, 안 한 결정은 고칠 기회조차 오지 않습니다. 결정이 대표님 한 사람에게 몰리는 작은 회사에서 가장 흔한 병이 이 결정 보류입니다. "지금 결정하지 않으면 이길 수 없다"는 분명한 사실이고, "지금 결정한다고 반드시 이긴다"는 보장은 없습니다. 그럼에도 결정하는 것, 그 어려움을 감당하는 힘이 용기입니다.

'버리는 용기'란 무엇인가요?
결단의 첫 번째 얼굴은 '버리는 용기'입니다. 사람과 자금과 시간은 유한해서 '이것도 저것도' 다 가질 수는 없습니다. 그런데 많은 대표님이 트레이드오프를 인정하지 않고 좋아 보이는 것을 다 쥐려 합니다. 결과는 정해져 있습니다. 전부 어중간해지고, 어느 하나도 경쟁력을 갖지 못합니다. 용기란 무언가를 얻는 결단이기 전에 무언가를 포기하는 결단입니다. 이 시장에 집중하기 위해 저 시장을 버리고, 이 고객을 잡기 위해 저 고객을 놓는 것입니다. 결단이 어렵게 느껴질 때 자문하십시오. "나는 무엇을 얻을지 고민하는가, 아니면 무엇을 버릴지 고민하는가." 진짜 결단은 버릴 것을 정하는 데서 끝납니다.

'과감함'과 '만용'은 어떻게 다른가요?
가장 큰 오해를 깨야 합니다. 많은 분이 용기를 "과감하게 질러라"로 이해합니다. 그러나 리스크 없는 용기는 용기가 아니라 만용이고, 만용은 회사를 망칩니다. 칸노 히로시의 표현이 정확합니다. "리스크를 가장 잘 회피할 수 있는 경영자만이, 가장 과감히 리스크를 감수할 수 있다." 결단 전 반드시 던질 질문은 이것입니다. "이게 틀리면 회사가 죽는가, 아니면 다시 일어설 수 있는가." 유니클로의 야나이 타다시 회장은 말합니다. "1승 9패는 괜찮지만, 재기 불능의 실패를 해서는 안 된다." 세븐일레븐의 스즈키 토시후미 회장도 같은 결입니다. "몇 미터에서 뛰어내릴 수 있을까. 만일에 대비해 뛰어내릴 수 있는 높이를 미리 파악해 둬야 한다." 그러니 과감한 결단의 진짜 준비는 최악을 미리 계산해 두는 것입니다. 실패 확률을 줄이고, 실패했을 때 회사가 입을 타격의 크기를 줄여 두십시오. 히로세전기의 사카이 히데키 회장이 한 문장으로 압축했습니다. "비관적으로 생각하되, 낙관적으로 대처하라." 그리고 실패했을 때도 용기가 필요합니다. 실패에 뚜껑을 덮지 않는 용기. 야나이 회장은 말합니다. "실패에 뚜껑을 덮으면 반드시 똑같은 실패를 반복한다. 실패에는 다음 성공의 싹이 숨어 있다." 과감한 결단과 빠른 학습은 한 세트입니다.

그만두고 바꾸는 것도 용기인가요?
그렇습니다. 용기는 새로 시작하는 데만이 아니라, 그만두고 바꾸는 데 더 크게 필요합니다. 자기가 시작한 사업을, 자기가 옳다고 믿은 방향을 스스로 부정하고 바꾸는 것은 무엇보다 어렵습니다. 야나이 회장은 말합니다. "새 사업은 원래 실패 확률이 높다. 문제는 실패라고 판단했을 때 신속히 철수할 수 있는지, 그 철수 속도다." 유니참의 타카하라 회장의 말은 더 본질적입니다. "마지막까지 살아남는 생물은 가장 강한 것도 현명한 것도 아니라, 계속 변화할 수 있는 생물이다. 기업도 마찬가지다." 다만 균형이 필요합니다. 신에츠화학의 카나가와 사장이 짚습니다. "죽을 각오로 싸우겠다는 집착은 금물이지만, 금방 포기하는 태도로도 성공할 수 없다." 끈기와 철수, 둘 다 용기입니다. 맹목적으로 버티는 것이 용기가 아니듯, 쉽게 접는 것도 용기가 아닙니다. 그 사이의 균형점을 찾는 것이 대표님의 일입니다.

사람을 내보내는 결단은 어떻게 하나요?
가장 무거운 용기는 사람에 관한 결단입니다. 부가가치를 내지 못하는 경영 간부를 물러나게 하는 것이, 역설적으로 그 아래 직원들을 부당하게 잃지 않는 길일 때가 있습니다. 경영자가 결과를 내지 못하면 결국 죄 없는 현장 직원들이 무더기로 일자리를 잃기 때문입니다. 그러나 엄격한 조건이 붙습니다. 무아(無我)의 윤리관입니다. 자기 이해득실이나 감정으로 사람을 자르면 아무도 따르지 않습니다. 오직 '회사 전체에 무엇이 최선인가'라는 순수한 마음에서 나온 결단일 때만, 비정해 보이는 결정도 주위가 납득하고 따라줍니다. 카나가와 사장은 이것을 '귀수불심(鬼手佛心)' '부처의 마음을 가졌기에 귀신의 수를 쓸 수 있다'라 불렀습니다. 차가운 결단은 따뜻한 동기 위에 설 때만 정당해집니다. 다만 언더백 현장에서는 신중히 번역해야 합니다. 100인 미만의 작은 회사는 가족적이고 관계가 밀착돼 있어, 책의 논리를 그대로 적용하면 오히려 조직이 무너집니다. 그래서 저는 "자를 용기를 내라"고 부추기지 않습니다. 대신 거울이 되어 드립니다. "지금 이 결단이 무아에서 나온 것입니까, 아니면 그 사람에 대한 서운한 감정에서 나온 것입니까." 결단의 용기와 절차의 정성은 한 세트여야 합니다. 보낼 때 보내더라도, 끝까지 예를 갖추는 것까지가 용기입니다.

오늘 바로 할 수 있는 한 가지
오늘 저녁, 지금 미루고 있는 결정 하나를 떠올려 보십시오. 그리고 단 하나만 따져 보십시오. "이걸 결정해서 최악의 경우가 와도, 우리 회사가 다시 일어설 수 있는가." 다시 일어설 수 있다면, 더 알아볼 것 없이 오늘 결정하십시오. 재기 불능의 타격이라면, 그것부터 줄일 방법을 찾으십시오. 결단의 기준은 '맞느냐'가 아니라 '살아남느냐'입니다. 비관적으로 생각하되, 낙관적으로 대처하십시오. 최악을 다 계산한 대표님만이, 두려움 없이 과감해질 수 있습니다.

자주 묻는 질문
Q. 신중하게 더 알아보는 게 왜 나쁜가요?
A. 신중함과 보류는 다릅니다. 다운사이드를 계산하기 위한 조사는 신중함이지만, 틀릴까 봐 결정을 미루는 것은 가장 비싼 선택입니다. 그 사이 기회·시장·경쟁이 움직입니다.

Q. 과감한 것과 무모한 것의 경계는요?
A. "틀리면 회사가 죽는가, 다시 일어서는가"입니다. 다시 일어설 수 있으면 과감함(1승 9패 OK), 재기 불능이면 무모함입니다. 먼저 타격 크기부터 줄이십시오.

Q. 철수는 언제 결정하나요?
A. 집착과 즉시 포기 사이의 균형입니다. 핵심 지표가 가설과 어긋나고 회복 신호가 없을 때, '철수 속도'가 곧 실력입니다. 단, 쉽게 접는 것도 용기가 아닙니다.

Q. 사람을 내보내는 게 정말 맞나요?
A. 작은 회사에선 책 논리를 그대로 적용하지 마십시오. 먼저 '무아냐 서운함이냐'를 점검하고, 결단의 용기와 절차의 정성(끝까지 예)을 한 세트로 가십시오.

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글쓴이: 가인지컨설팅그룹 임종은 연구원. 직원 100명 이하 언더백 기업의 경영을 돕습니다.