충성 고객은 많은데 매출이 안 큽니다. 왜일까요? (브랜드는 충성도가 아니라 침투로 큰다)

충성 고객이 많아서가 아니라, 어쩌면 '충성 고객밖에 없어서'일 수 있습니다. 브랜드는 기존 고객을 더 충성스럽게 만들어서 크는 것이 아니라, 더 많은 사람이 사게 만들어서 "곧 침투(penetration)를 넓혀서" 큽니다. 충성도는 성장의 원인이 아니라 크기의 결과이기 때문입니다. 이것은 바이런 샤프가 수십 개 카테고리와 수십 년의 데이터를 분석해 『브랜드는 어떻게 성장하는가(How Brands Grow)』에서 내놓은 결론입니다. 온라인으로 직접 파는 사업, 곧 DTC를 하시는 대표님께 특히 중요합니다. 많은 DTC 회사가 재구매율과 고객생애가치, 충성 고객 관리에 힘을 쏟는데, 샤프의 데이터는 정반대를 가리키기 때문입니다.

충성도가 왜 원인이 아니라 결과인가요?
이 책은 미국 치약 시장으로 문을 엽니다. 크레스트가 콜게이트의 두 배로 팔립니다. 시장조사팀이 콜게이트를 분석하니 '충성 고객이 적고 재구매가 약하다'고 나왔고, 그래서 '충성도를 올리자'는 처방이 나왔습니다. 샤프는 이것을 완전히 뒤집습니다. 콜게이트의 낮은 충성도는 절반 크기 브랜드라면 지극히 당연한 것이라고요. 충성도가 낮아서 작은 것이 아니라, 작으니까 충성도가 낮게 나오는 것입니다. 순서가 반대입니다. 그의 한 문장이 이 책 전체의 열쇠입니다. 지표가 크기를 설명하는 것이 아니라, 크기가 지표를 만든다. 이 순서를 거꾸로 알면 모든 처방이 틀립니다. 성장을 원한다면 질문을 바꿔야 합니다. '어떻게 더 충성스럽게'가 아니라 '어떻게 더 많은 사람이 사게'로 말입니다.

작은 브랜드가 두 번 손해 보는 이유
여기에 '이중 위험(double jeopardy)'이라는 법칙이 있습니다. 작은 브랜드는 두 번 당한다는 것입니다. 사는 사람도 적고, 그 사람들의 구매 빈도까지 큰 브랜드보다 조금 낮습니다. 그런데 중요한 것은 그 빈도 차이가 아주 작다는 점입니다. 영국 세탁세제 다섯 브랜드를 보면 연간 구매 빈도가 모두 3.4회에서 3.9회 사이로 거의 같습니다. 차이는 오직 구매자 수, 곧 침투였습니다. 그래서 충성도로는 클 수 없습니다. 큰 브랜드가 되기 전에는 큰 충성도가 물리적으로 나오지 않기 때문입니다. 실제 데이터도 이를 뒷받침합니다. 영국 광고효과 어워드 응모작을 분석하니 82퍼센트가 침투를 늘려 성장했고, 오직 2퍼센트만 충성도 단독으로 성장했습니다. 샤프의 표현을 빌리면, 성장은 비범한 획득에서 오고 위축은 형편없는 획득에서 옵니다. 새 구매자를 얻는 일은 선택이 아니라 필수입니다.

DTC가 가장 자주 빠지는 함정
여기서 DTC 대표님이 특히 새겨야 할 대목이 있습니다. '충성 고객을 지키는 것이 새 고객을 얻는 것보다 싸다'는 유명한 말을, 샤프는 순전한 판타지라고 부릅니다. 그 주장은 실증연구가 아니라 동어반복이었고, 비용을 0으로 가정한 계산이었습니다. 실제로 이탈률조차 만족도가 아니라 물리적 유통이 좌우하는 경우가 많습니다. 호주 은행들은 점유율이 서른 배씩 차이 나는데도 이탈률은 거의 비슷했습니다. 전국에 지점이 있는 은행은 고객이 이사해도 유지하고, 한 도시에만 있는 은행은 잃기 때문입니다. 성장한 브랜드를 10년 추적해 보니, 성장은 리텐션이 아니라 거의 전적으로 높은 신규 획득에서 왔습니다. 그런데 많은 DTC 회사는 예산의 대부분을 리타게팅과 CRM, 구독에 씁니다. 모두 이미 사는 사람에게 쓰는 돈입니다. '충성 고객이 많다'가 강점처럼 보이지만, 침투가 낮다면 그것은 강점이 아니라 성장이 멈춘 증상입니다.

그럼 무엇을 해야 하나요
그렇다면 침투는 어떻게 넓힐까요. 샤프는 딱 두 가지로 좁힙니다. 브랜드를 떠오르기 쉽게 만드는 것과, 사기 쉽게 만드는 것입니다. 그는 이것을 정신적 가용성과 물리적 가용성이라 부릅니다. 떠오르기 쉬움은 단순한 인지도가 아닙니다. 고객이 그것이 필요한 바로 그 순간에 우리가 떠오르느냐입니다. 이 순간들을 카테고리 진입점이라 부릅니다. 간식이라면 야근할 때, 손님이 왔을 때, 운동 후처럼요. 우리가 더 많은 순간에 연결될수록 더 많은 사람에게 떠오릅니다. 그리고 경쟁자를 좁게 보지 마십시오. '잠을 깨우는 것'이라는 순간에는 커피만이 아니라 콜라도 산책도 경쟁자입니다. 사기 쉬움은, 아무리 떠올라도 살 곳이 마땅치 않으면 소용없다는 것입니다. 여기서 DTC 대표님이 자주 스스로 목을 조입니다. 직판 마진을 지키려 자사몰 하나만 고집하다 물리적 가용성을 자해하는 것입니다. 고객이 이미 있는 곳으로 가야 합니다. 작은 브랜드일수록 유통을 두 배로 넓히면 판매가 거의 그만큼 늘어나는 경향이 또렷합니다.

차별화보다, 0.5초에 알아보게 하십시오
한 가지 더, 앞서 여러 번 말씀드린 '차별화'와 상충하는 듯한 이야기를 하겠습니다. 샤프의 데이터에서는 자기 브랜드가 '다르다'고 여기는 사용자가 평균 10퍼센트뿐이었습니다. 애플 사용자조차 4분의 3은 다르다고 보지 않았습니다. 그런데도 사람들은 잘 삽니다. 그래서 그는 의미 있는 차별화보다 '알아봄'을 강조합니다. 피드를 넘기다 0.5초에 '아, 우리가 아는 그 브랜드' 하고 알아보게 만드는 것, 그것을 위한 색과 로고, 캐릭터, 패키지 모양을 구별 자산(distinctive assets)이라 부릅니다. 나이키의 곡선 심벌은 1970년대부터 한 번도 바꾸지 않고 쌓아온 것입니다. 여기서 가장 중요한 규칙은, 한번 정했으면 바꾸지 말라는 것입니다. 리뉴얼할 때마다 처음부터 다시 쌓는 셈이 되니까요. 앞선 칼럼에서 좁혀서 최초가 되라고 말씀드린 것과 이것이 모순은 아닙니다. 국면이 다릅니다. 세상에 없던 자리를 처음 열 때는 좁혀서 뾰족하게 진입하고, 그 뒤 성장 국면에서는 넓게 도달하며 알아봄을 쌓는 것입니다.

실제로 어떻게 적용하나요
가령 비타민 같은 건강기능식품을 온라인으로 직접 파는 한 회사가 있다고 해보죠. 대표님의 고민은 이렇습니다. "구독도 붙였고 재구매율도 나쁘지 않은데 6개월째 매출이 제자리예요. 충성 고객은 많은데." 먼저 숫자를 봅니다. 구매 가구 침투율은 낮은데 재구매율만 높습니다. 작은 브랜드의 이중 위험 그대로입니다. '충성 고객이 많다'가 아니라 '충성 고객밖에 없다'가 진실이고, 그것이 성장이 막힌 원인입니다. 그다음 예산을 봅니다. 대부분이 이미 사는 사람에게 쓰는 리타게팅과 CRM에 몰려 있습니다. 여기서 무게를 신규 획득으로 옮깁니다. 자사몰만 고집하던 것을 네이버와 쿠팡, 약국과 오프라인으로 넓혀 사기 쉽게 만듭니다. 떠오르는 순간도 '건강' 하나에서 아침 루틴, 피곤할 때, 부모님 선물처럼 여러 순간으로 넓힙니다. 최근 두 번 바꾼 로고와 패키지는 하나로 고정해 썸네일에서 즉시 알아보게 합니다. 충성 고객을 더 뜨겁게 만든 것이 아니라, 아직 안 사던 사람에게 닿을 길을 연 것입니다.

오늘 바로 할 수 있는 한 가지
오늘 저녁, 우리 마케팅 예산을 펼쳐 놓고 물어보십시오. "이 돈은 이미 사는 사람에게 가는가, 아직 안 사는 사람에게 가는가?" 만약 대부분이 이미 사는 사람에게 가고 있다면, 충성 고객이 많은 것이 오히려 성장이 멈춘 이유일 수 있습니다. 성장의 마법 열쇠는 없습니다. 더 많은 사람에게, 더 많은 순간에, 더 쉽게 사게 만드는 것. 그리고 그 성과를 재구매율이 아니라 침투율로 지켜보는 것. 그것이 DTC 성장의 정석입니다.

자주 묻는 질문
Q. 재구매·충성 고객 관리가 다 소용없다는 건가요?
A. 아닙니다. '밑 빠진 독'은 막아야 합니다(고객을 잃지 마십시오). 다만 성장의 엔진은 리텐션이 아니라 신규 획득(침투)입니다. 유지는 기본기, 성장은 획득, 예산의 무게가 획득으로 가야 합니다.

Q. 충성 고객이 많은 게 왜 나쁜 신호인가요?
A. 나쁜 게 아니라, 침투가 낮은데 충성만 높으면 '충성 고객밖에 없는' 상태(이중 위험)일 수 있습니다. 그건 강점이 아니라 성장이 멈춘 증상입니다.

Q. 차별화하라더니 이제 알아봄이라니, 모순 아닌가요?
A. 국면이 다릅니다. 없던 자리를 처음 열 땐 좁혀 뾰족하게 차별화해 진입하고, 성장 국면에선 넓게 도달하며 '구별 자산(색·로고·패키지)'으로 알아봄을 쌓습니다.

Q. 자사몰 직판이 마진이 좋은데 왜 유통을 넓히나요?
A. 마진을 지키려 자사몰만 고집하면 '사기 쉬움(물리적 가용성)'을 스스로 깎습니다. 고객이 이미 있는 곳(마켓·오프라인)으로 가야 침투가 넓어집니다. 작은 브랜드일수록 유통 확대의 효과가 큽니다.

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글쓴이: 가인지컨설팅그룹 임종은 연구원. 직원 100명 이하 언더백 기업의 경영을 돕습니다.