가격 경쟁의 늪에서 어떻게 벗어나나요? (비교 불가한 오퍼 설계법)

가격을 더 내려서는 못 벗어납니다. 벗어나는 길은 하나입니다. 옆집과 비교조차 되지 않는 오퍼를 만드는 것입니다. 그러면 고객 머릿속의 질문이 바뀝니다. '이걸 살까, 저걸 살까'가 아니라 '이걸 살까, 말까'가 됩니다. 비교 대상이 사라지면 가격이 아니라 가치로 팔립니다. 이것은 알렉스 호르모지가 『100M 오퍼($100M Offers)』에서 정리한 방법입니다. 그의 스승이 남긴 한 문장이 책 전체를 요약합니다. 거절하면 바보 같다고 느낄 만큼 좋은 오퍼를 만들라.

할인은 선의로 시작해 악순환으로 끝납니다
대부분의 대표님은 이렇게 가격을 정합니다. 경쟁사를 살펴보고, 평균을 내고, 그보다 조금 아래로 정합니다. 호르모지는 여기서 뼈아픈 질문을 던집니다. 우리가 베끼고 있는 그 경쟁사들은, 대부분 돈을 못 벌고 있지 않느냐는 것입니다. 가격을 내리면 악순환이 시작됩니다. 싸게 사면 고객의 감정적 투자가 줄고, 덜 투자하니 가치를 낮게 느끼고, 대충 쓰니 결과가 안 나오고, 결국 공짜여야 만족하는 최악의 고객만 모입니다. 마진이 없으니 더 좋은 경험에 재투자할 수도 없습니다. 그가 말하는 바닥으로의 경주입니다. 반대로 가격을 올리면 선순환이 돕니다. 똑같은 와인을 놓고 가격만 다르게 표시했더니, 사람들은 비싼 것을 더 맛있다고 평가했습니다. 가장 많이 낸 사람이 가장 많이 집중한다는 말이 여기서 나옵니다. 물론 무작정 올리라는 뜻은 아닙니다. 가치를 충분히 쌓은 다음에 올려야 합니다. 그러면 고객은 '싸게 산 기분'을 그대로 느끼면서도 우리 마진은 살아납니다. 그가 남긴 말대로, 이익은 산소입니다.

순서를 기억하십시오. 시장이 오퍼보다 먼저입니다
성공의 지렛대는 순서가 있습니다. 시장이 첫째, 오퍼가 둘째, 설득이 셋째입니다. 그가 드는 우화가 좋습니다. 핫도그 노점 하나가 딱 하나의 이점을 가질 수 있다면 무엇을 택하겠느냐는 질문에, 답은 입지도 맛도 가격도 아니라 **'굶주린 군중'**이었습니다. 경기장에 노점이 하나뿐이라면, 핫도그가 별로여도 다 팔립니다. 좋은 시장에는 네 가지 표식이 있습니다. 고통이 크고, 살 돈이 있고, 찾아가 만날 수 있고, 커지고 있는 시장입니다. 특히 첫째가 중요합니다. 고통이 곧 세일즈 메시지이기 때문입니다. 고통이 클수록 매길 수 있는 가격도 커집니다. 그리고 여기 반전이 있습니다. 시장을 좁힐수록 오히려 값을 더 받습니다. 같은 내용의 시간관리 강좌라도, 그냥 '시간관리'면 2만 원, '영업사원을 위한 시간관리'면 10만 원, 특정 업종의 영업사원을 겨냥하면 100만 원이 됩니다. 내용은 거의 같습니다. 누구의 어떤 고통을 정확히 겨냥하느냐가 가격을 결정합니다.

가치는 감이 아니라 공식으로 설계합니다
호르모지는 가치를 공식으로 만들었습니다. 가치 = (고객이 원하는 결과 × 이뤄질 것이라는 확신) ÷ (걸리는 시간 × 들여야 하는 노력). 위의 둘은 올리고, 아래의 둘은 내리는 것입니다. 여기서 초보와 고수가 갈립니다. 초보는 위만 건드립니다. 더 큰 결과를 약속하는 것이지요. 그런데 그것은 누구나 할 수 있어 차별화가 안 됩니다. 고수는 아래를 건드립니다. 더 빠르게, 더 쉽게 만드는 것입니다. 명상과 신경안정제를 비교해 보면 선명합니다. 둘 다 불안을 줄인다는 같은 결과를 팝니다. 그런데 시장 규모는 비교가 안 됩니다. 약이 더 빠르고 노력이 덜 들기 때문입니다. 명상이 더 좋아도, 더 가치 있게 느껴지지는 않는 것입니다. 그래서 대표님이 물어야 할 질문은 이것입니다. 고객이 결과를 얻기까지의 시간과 노력을, 우리가 어떻게 더 줄여줄 수 있는가.

단품을 팔지 말고, 문제를 다 풀어 쌓으십시오
오퍼를 만드는 순서는 이렇습니다. 먼저 고객이 진짜 원하는 결과를 규정합니다. 아무도 헬스장 회원권을 원하지 않습니다. 살을 빼고 싶을 뿐입니다. 그다음 고객이 그 결과에 이르는 길에서 부딪히는 문제를 하나도 빠짐없이 나열합니다. 그리고 그 문제를 전부 뒤집어 해법으로 만듭니다. 단 하나의 미해결 문제가 구매를 막기 때문입니다. 마지막으로 그 해법들을 하나의 묶음으로 쌓습니다. 여기서 중요한 원리가 있습니다. 하나짜리 오퍼는, 그것을 구성 요소로 쪼개어 각각 이름을 붙이고 쌓아 올린 것보다 가치가 낮게 느껴진다는 것입니다. 다이어트 상품이라면 장보기 요령, 5분 조리법, 외식할 때 지키는 법, 여행 중에도 유지하는 법처럼 각 문제의 해법에 이름과 값어치를 붙여 쌓는 것입니다. 그러면 옆집과 비교 자체가 불가능해집니다. 특히 노려야 할 것은 한 번 만들어 여러 명에게 줄 수 있는 것입니다. 가이드나 계산기 같은 것들은 추가 원가가 거의 0인데 고객이 느끼는 가치는 큽니다. 언더백 대표님께 가장 남는 장사입니다.

마지막으로, 고객의 리스크를 뒤집으십시오
고객이 사지 않는 가장 큰 이유는 위험입니다. 돈만 날리면 어쩌지 하는 두려움이지요. 그래서 보증이 강력합니다. 보증의 뼈대는 조건문입니다. 어느 기간 안에 어떤 결과를 얻지 못하면, 우리가 무엇을 해드리겠다. 마지막의 '무엇을'이 빠지면 약한 보증입니다. 숫자로 봐도 대개 남는 장사입니다. 보증을 걸어 판매가 30퍼센트 늘고 환불이 두 배가 되어도, 순매출은 여전히 늘어납니다. 판매 증가가 환불 증가를 압도하기 때문입니다. 한 가지 요령을 더 드립니다. 핵심 상품 자체는 절대 할인하지 마십시오. 대신 보너스를 얹으십시오. 할인은 고객에게 '이 회사는 깎아준다'를 학습시킵니다. 보너스는 가치를 더합니다. 다만 언더백 대표님께 정직한 경고를 하나 드립니다. 호르모지의 배경은 원가가 거의 없는 서비스와 정보 사업입니다. 실물을 만들어 파는 회사라면 보너스와 환불이 진짜 원가입니다. 그러니 반드시 손익을 계산해 보고 얹으셔야 합니다. 그리고 보증은 어디까지나 보조 장치입니다. 부실한 제품을 덮어주지는 못합니다.

실제로 어떻게 적용하나요. 갱년기 건강기능식품 예시
가령 갱년기 여성을 위한 건강기능식품을 온라인으로 파는 한 회사가 있다고 해보죠. 대표님의 고민은 이렇습니다. "경쟁사가 많아서 계속 할인하게 돼요. 마진이 안 남아요." 먼저 시장을 좁힙니다. '중년 여성 건강'은 너무 넓습니다. '갱년기 수면 장애와 열감으로 여러 제품을 이미 실패해 본 사람'으로 좁힙니다. 고통이 크고, 살 돈이 있고, 찾아갈 수 있고, 커지는 시장입니다. 다음으로 할인을 멈추고 가치를 먼저 쌓습니다. 가치 방정식의 아래쪽을 공략해, 2주 안에 수면이 나아지는 초반의 작은 승리를 설계하고, 복용과 재주문의 수고를 없앱니다. 그리고 단품 대신 묶음을 쌓습니다. 제품에 더해 수면 가이드, 식단 도구, 전문가 문답을 각각 이름과 값어치를 붙여 얹습니다. 마지막으로 리스크를 뒤집습니다. 2주간 제대로 실천했는데도 변화가 없으면 환불한다고 약속하는 것입니다. 할인으로 경쟁한 것이 아니라, 비교 불가한 오퍼를 안 만들었을 뿐이었습니다.

오늘 바로 할 수 있는 한 가지
오늘 저녁, 우리 상세페이지를 열어 놓고 물어보십시오. "고객이 지금 우리를 옆집과 비교하고 있는가, 아니면 비교할 대상이 없는가?" 만약 비교되고 있다면, 우리는 결국 가격으로 싸울 수밖에 없습니다. 싸게 파는 것은 누구나 합니다. 같은 물건을 제값 받고 파는 데는 다른 설계가 필요합니다. 할인을 하나 줄이는 대신, 고객의 문제 하나를 더 풀어 얹어 보십시오. 거기서부터 가격 경쟁의 늪을 빠져나오는 길이 열립니다.

자주 묻는 질문
Q. 가격을 올리면 안 팔리지 않나요?
A. 가치를 쌓기 전에 올리면 그렇습니다. 순서는 '가치 먼저, 가격 나중'입니다. 가치가 충분하면 고객은 '싸게 샀다'고 느끼면서도 우리 마진은 살아납니다.

Q. 왜 시장이 오퍼보다 먼저인가요?
A. 굶주린 군중 앞에서는 평범한 핫도그도 다 팔립니다. 고통이 크고·돈이 있고·닿을 수 있고·커지는 시장을 먼저 고르십시오. 좁힐수록 오히려 더 받습니다.

Q. 가치를 어떻게 올리나요?
A. 공식으로요. (결과 × 확신) ÷ (시간 × 노력). 초보는 '더 큰 결과'만 약속하고, 고수는 시간·노력을 줄입니다. 더 빠르고 더 쉽게가 진짜 차별화입니다.

Q. 환불 보증하면 손해 아닌가요?
A. 서비스·정보 사업이면 대개 판매 증가가 환불 증가를 압도합니다. 다만 실물 제품은 보너스·환불이 진짜 원가이니 반드시 손익을 계산하십시오. 보증은 부실한 제품을 덮지 못합니다.

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글쓴이: 가인지컨설팅그룹 임종은 연구원. 직원 100명 이하 언더백 기업의 경영을 돕습니다.