직원에게 책임감이 없습니다. 어떻게 심나요? (미래의 그림자)

직원이 자기 일의 결과에 책임감이 없는 이유는, 그 결과가 자기에게 닿지 않기 때문입니다. 내가 대충 한 일의 대가를 내가 치르지 않으면, 사람은 대충 합니다. 그래서 책임감은 설교로 심는 것이 아니라, 그 결과를 빨리 그리고 직접 자기 눈으로 보게 만들어서 심는 것입니다. 게임이론에서는 이것을 '미래의 그림자(shadow of the future)'라고 부릅니다. 내 행동의 미래 결과가 나에게 닿을수록, 지금의 행동이 달라집니다. 그 그림자를 앞으로 바짝 당기는 것이 핵심입니다. 이것은 BCG의 이브 모리외와 피터 톨먼이 『심플이 살린다』의 다섯 번째 규칙에서 말하는 것입니다.

새 목표마다 부서를 만들면 왜 안 되나요?
새 목표가 생길 때마다 그것을 책임질 전담 부서나 담당자를 만드는 것이 대표님이 빠지기 쉬운 함정입니다. "품질이 중요하다, 그럼 품질팀을 만들자. 고객 경험이 중요하다, 그럼 CX팀을 만들자." 합리적으로 보입니다. 그러나 이 책은 이것을 '멍청한 기계'라고 부릅니다. 목표가 하나 늘 때마다 기능을 하나씩 더하는 기계 말입니다. 이렇게 부서를 더할수록 조직만 번잡해지고, "이 새 부서가 정말 필요한가? 기존 부서들이 협력하면 안 되는가?"라는 진짜 질문을 못 합니다. 부서부터 만드니 부서끼리 또 조정이 필요해지고, 그 조정을 위해 또 사람을 뽑습니다. 어느 하이테크 제조사는 4년간 직원의 20퍼센트를 새로 뽑았는데, 그중 3분의 2가 부서 사이를 조정하고 중재하는 일을 했습니다. 일하는 사람보다 일을 연결하느라 바쁜 사람이 늘어난 것입니다. 그러니 새 목표가 생기면, 부서를 더하기 전에 물으십시오. 나는 지금 부서를 더하려는가, 아니면 협력의 방식을 바꾸려는가. 더 깊은 문제도 있습니다. 번잡한 조직은 결국 나쁜 전략을 낳습니다. 정보가 부서와 라인과 지역별로 잘게 흩어지면, 누구도 회사 전체를 보는 종합적인 관점을 갖지 못하기 때문입니다. 이 책의 문장이 날카롭습니다. "유해한 조직 구조는 유해한 전략을 주도한다." 조직을 단순하게 유지하는 것은 효율의 문제가 아니라, 대표님이 회사를 제대로 보고 제대로 결정할 수 있느냐의 문제입니다.

실제 사례
한 자동차회사가 '수리하기 쉬운 차'라는 목표를 세웠습니다. 경쟁사가 무상 수리 5년을 선언했으니 대응해야 했습니다. 수리비는 결국 수리 속도에 달려 있는데, 헤드라이트 하나 갈자고 엔진을 분리해 사흘이 걸리면 비용이 폭발합니다. 그러니 애초에 설계 단계에서 수리가 쉽도록 만들어야 했습니다. 이 회사도 처음엔 멍청한 기계로 갔습니다. 수리 용이성 전담 부서를 만들고, 절차와 KPI와 인센티브를 깔았습니다. 매뉴얼에는 1만 개가 넘는 절차가 생겼습니다. 그런데도 안 됐습니다. 소형차를 설계할 때 디자인·기계·전자 엔지니어가 각자 자기 공간을 차지하려 다투다 보니, 배선이 손이 안 닿는 곳에 들어갔고 수리 시간은 더 늘어났습니다. 인센티브도 한 사람당 따지면 보상의 1퍼센트도 안 되니 아무도 움직이지 않았습니다.

친한 사이일수록 협력이 줄어든 역설
여기에 흥미로운 역설이 하나 있었습니다. 엔지니어들은 서로 친한 사이였습니다. 그래서 그 친분이 자원이라, 사이가 틀어질 만한 힘든 협력 결정을 서로 피했습니다. 그러자 회사가 친목 행사를 열어 사이를 더 좋게 만들었더니, 협력이 오히려 더 줄었습니다. 사이가 좋아질수록 불편한 말을 못 하게 된 것입니다. 회식하면 팀워크가 좋아진다는 대표님의 믿음에, 이 사례가 묻습니다. 좋은 사이가 정말 생산적인 협력입니까. 해법은 전혀 달랐습니다. 엔지니어가 설계한 차가 출시되면, 그중 일부를 그 엔지니어에게 정비소 근무로 배정하고, 그 차의 무상 수리 예산까지 책임지게 한 것입니다. 자기가 수리하기 어렵게 설계한 차가, 정비소에서 자기 눈앞에 예산 폭탄이 되어 돌아온 것입니다. 미래의 결과가 자기에게 직접 닿자, 엔지니어들은 그 어떤 평가표나 인센티브보다 빠르게 설계 방식을 바꿨습니다. 결국 다른 목표를 희생하지 않고도 경쟁사 수준의 수리 기간을 달성했습니다.

미래의 그림자를 당기는 네 가지 방법

1. 피드백 간격을 좁히십시오. 6개월에 한 번 점검하던 것을 2주에 한 번으로 바꾸면, 딴청을 부릴 수 있는 기간이 다섯 달에서 열흘로 줄어듭니다. 결과를 일찍 마주하면 행동이 빨리 교정됩니다.
2. 끝까지 관여하게 하십시오. 3년 프로젝트는 끝날 때쯤 담당자가 이미 다른 자리로 가 있어 결과를 안 느낍니다. 중간 산출물과 평가를 넣어 끝까지 남게 하면, "내가 처음부터 끝까지 책임졌다"는 마음이 생깁니다.
3. 서로의 미래를 묶으십시오. 한 광산 회사는 인재 육성이 안 되자, 평가표에 육성 KPI를 더하는 대신 이렇게 바꿨습니다. "자격 있는 후임자를 둘 이상 키우지 못한 관리자는 진급에서 제외한다." 관리자의 미래와 후임자의 미래가 한 줄로 묶이자, 관리자들이 알아서 육성 방법을 찾기 시작했습니다.
4. 결과를 직접 체험하게 하십시오. 앞의 자동차회사처럼, 자기 행동이 남에게 미친 영향을 직접 겪게 하는 것입니다. 결과가 멀어 피드백을 받을 길이 없을 때 가장 강력합니다.

가장 중요한 균형
미래의 그림자를 당기는 것은 강력하지만, 반드시 한 가지 전제가 있어야 합니다. 그 사람에게 결과를 바꿀 권한이 있어야 한다는 것입니다. 이 책의 문장이 단호합니다. "어떤 결과에 책임을 져야 한다면, 그 결과에 영향을 미칠 수 있어야 한다." 권한도 없는 사람에게 결과만 떠안기면, 그것은 책임이 아니라 형벌입니다. 그 사람은 태만해지거나 회사를 떠납니다. 그래서 5원칙은 반드시 권한을 주는 원칙(3원칙)과 한 세트여야 합니다. "네가 책임져"라고 말하기 전에, "네가 바꿀 수 있게 해줬는가"를 먼저 물으셔야 합니다. 자동차 엔지니어가 설계를 바꿀 권한이 있었기에 정비소 경험이 약이 된 것이지, 아무 권한도 없는 사람을 정비소에 보냈다면 그저 분노만 쌓였을 것입니다. 한 가지 더, 이 책은 몰입의 진짜 열쇠가 과거가 아니라 미래라고 말합니다. 사람은 과거에 받은 은혜에 보답하려고 일하는 것이 아니라, 앞으로 받을 혜택이나 불이익을 보고 몰입합니다. 그래서 직원에게 성장하는 경력의 길이 보일 때 몰입이 살아납니다. 미래의 그림자는 벌만이 아니라, 더 나은 미래라는 빛으로도 당겨야 합니다.

오늘 바로 할 수 있는 한 가지
오늘 저녁, 책임감이 없어 보이는 직원 한 명을 떠올려 보십시오. 그리고 물으십시오. "이 사람이 지금 대충 한 일의 결과를, 정작 본인은 언제 어떻게 느끼게 되는가?" 만약 그 결과가 몇 달 뒤 엉뚱한 다른 사람에게만 닿는다면, 그것이 책임감이 안 생기는 이유입니다. 그 결과가 빨리, 그리고 본인에게 닿도록 고리 하나만 당겨 보십시오. 설교 백 번보다 강합니다. 사람은 자기에게 돌아오는 결과를 보고 행동을 바꿉니다. 책임감을 요구하기 전에, 결과가 그 사람에게 돌아오는 길부터 놓으십시오.

자주 묻는 질문
Q. 책임감 교육을 시키면 안 되나요?
A. 설교로는 거의 안 됩니다. 책임감은 마음가짐이 아니라 '결과가 나에게 닿는 구조'에서 나옵니다. 교육보다 피드백 고리 하나를 당기는 것이 빠릅니다.

Q. '미래의 그림자를 당긴다'를 한 문장으로요?
A. 내 행동의 결과를, 더 빨리·더 직접·더 본인에게 닿게 만드는 것입니다. 6개월을 2주로, 남의 일이던 결과를 내 일로.

Q. 친한 팀이 협력을 더 잘하지 않나요?
A. 꼭 그렇지 않습니다. 사이가 너무 좋으면 불편한 협력 결정(거절·지적)을 피합니다. 회식보다, 비협력의 결과가 본인에게 돌아오게 하는 구조가 협력을 만듭니다.

Q. 결과를 책임지게 했더니 직원이 더 의욕을 잃습니다.
A. 권한을 함께 줬는지 보십시오. 바꿀 권한 없이 결과만 지우면 책임이 아니라 형벌이라, 태만이나 이탈을 부릅니다. 권한과 한 세트여야 합니다.

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글쓴이: 가인지컨설팅그룹 임종은 연구원. 직원 100명 이하 언더백 기업의 경영을 돕습니다.