조직 변화, 어디서부터 시작하나요? (취약점에서 협력을 잇기)

조직을 바꾸고 싶은데 어디서 시작할지 막막하다면, 새로운 제도나 부서를 더할 곳이 아니라 지금 가장 아픈 '취약점'에서 시작하십시오. 그 취약점을 깊이 들여다보면 협력이 끊긴 지점이 보입니다. 거기서 끊긴 협력을 잇는 것, 그것이 조직을 번잡하게 만들지 않고 문제를 푸는 길입니다. 핵심은 이것입니다. 조직을 단순하게 만드는 것 자체가 목표가 아니라, 복잡한 문제를 풀다 보면 따라오는 부산물입니다. 이것은 BCG의 이브 모리외와 피터 톨먼이 『심플이 살린다』의 마무리에서 정리한 실행 절차입니다. 시작 전에 하나! 복잡성의 시대에는 통제로 누르는 방식도, 사이를 좋게 만들어 푸는 방식도 한물갔습니다. 둘 다 붙들고 있으면 조직만 번잡해지고, 생산성과 만족도가 함께 떨어지는 악순환에 빠집니다. 목적은 단 하나, 사업의 복잡성을 잘 관리해 더 많은 이익을 내는 것입니다.

첫걸음: 취약점에서 협력이 필요한 곳을 찾으십시오
모든 조직에는 취약점이 있습니다. 성과의 취약점(매출 정체, 출시 지연, 혁신 없음)과 사람의 취약점(잦은 병가, 높은 이직률, 사고와 불만)입니다. 이 취약점을 깊이 들여다보면, 저성과에 시달리고 불만에 찬 사람이 보입니다. 그 사람들의 협력을 되살리면, 조직을 더 복잡하게 만들지 않고도 문제가 풀립니다. 여기서 봐야 할 것은 상호의존성입니다. 한 사람의 일이 다른 사람의 일 처리 능력에 얼마나 영향을 주는지를 보는 것입니다. 그리고 현장에 직접 물으십시오. "다른 부서나 동료가 서로 협력한다면, 지금과 달리 어떻게 행동해 주기를 바랍니까?" 이 질문에서 반드시 두 가지를 끌어내야 합니다. 하나, 협력을 '동사로' 적게 하십시오. '신뢰'나 '적절한 대응' 같은 모호한 명사는 금지입니다. 협력은 마음가짐이 아니라 행동이기 때문입니다. "전략팀이 계약 뼈대를 짤 때, 나중에 협상할 여지를 남겨 주면 좋겠어요"처럼 구체적인 행동으로 적어야 합니다. 둘, 그 협력이 만드는 '차이'를 규정하십시오. 조직은 이득 없는 협력을 추구하지 않습니다. "그렇게 해주면 재고를 15퍼센트 줄일 수 있습니다"처럼, 협력이 가져올 결과를 숫자로 적는 것입니다.

둘째 걸음: 바로 고치지 말고 '왜 협력하지 않는지'부터 진단하십시오
여기서 가장 흔한 실수가 나옵니다. 협력이 안 되는 것을 보자마자 곧바로 제도를 만들어 고치려는 것입니다. 그 전에 반드시 왜 협력하지 않는지를 먼저 알아야 합니다. 두 가지를 물으십시오. 사람들의 행동이 어떻게 결합해 지금의 실적을 내고 있는가. 그리고 사람들이 지금 행동을 합리적이라고 여기게 만드는 맥락, 즉 목표와 자원과 한계는 무엇인가. 여기에 두 개의 함정이 있습니다. 첫째, "구조나 시스템이 부족해서 성과가 낮다"고 단정하는 것입니다. 이 책은 못 박습니다. "조직적 요소의 부재가 근본 원인이라는 진단은, 조직을 번잡하게 만드는 지름길이다." 둘째, "직원의 마음가짐이나 정신력이 문제"라고 진단하는 것입니다. 이것은 문제 해결에 도움 안 되는 잔소리이고, 실패를 개인 탓으로 덮어 진짜 쟁점을 흐립니다. 협력을 기피하는 진짜 원인은 보통 셋입니다. 자원이 너무 풍부하거나, 협력하지 않아도 될 만큼 권력이 너무 강하거나, 반대로 협력 위험을 감수하기에 권력이 너무 약하거나. 특히 마지막이 중요합니다. 가진 권한이 너무 적으면 모든 조정 비용을 혼자 떠안고 협력의 이득은 터무니없이 작아져서, 혼자 처리하는 것이 합리적이 됩니다. 어느 경우든 처방의 핵심은 같습니다. 전통적인 조직 요소를 바꿀 수는 있되, 복잡성 해결에 꼭 필요하고 효과적인 것만 사용하는 것입니다.

셋째 걸음: 현장에서 나온 숫자로 목표를 다시 세우십시오
진단이 끝나면 변화를 설계하고, 그 변화가 만들 결과로 목표를 다시 세웁니다. 그런데 이 목표는 대표님이 위에서 내리꽂는 숫자가 아닙니다. 첫 단계에서 현장 직원들이 직접 말한 그 숫자입니다. "재고를 15퍼센트 줄일 수 있다", "출시를 한 달 당길 수 있다"는 그들의 말을 모아 목표치를 올리는 것입니다. 만약 직원이 그 목표에 동의하지 않으면, 처음 면담으로 돌아가 묻습니다. "처음 예측이 과장이었나요? 계산 실수가 있었나요? 혹시 우리가 놓친 장애물이나 해결책이 있나요?" 이렇게 하면 모든 대화가 현실을 더 정확히 보는 단서가 됩니다. 현장에서 길어 올린 목표라, 누구도 현실에 안주해 핑계 대지 못합니다. 이 방식으로 진행한 변화에는 세 가지 특징이 생깁니다. 첫째, 실패를 개인 탓으로 돌리지 않습니다. 진짜 문제는 사람이 아니라 업무 맥락이기 때문입니다. 둘째, 변화를 위협으로 받아들이지 않습니다. 대표님이 어느 날 갑자기 혁신안을 '선포'하는 것이 아니라, 쟁점이 실제 현장에서 다뤄졌기에 직원들이 그 당위성을 믿습니다. 셋째, 따로 설득할 필요가 없습니다. 맥락을 충분히 분석해 설계한 해결책이라, 성공 조건이 이미 그 안에 들어 있기 때문입니다. 그래서 전사 캠페인이나 설득 작업이 필요 없습니다.

마지막: '좋아 보이는 경영 이론'과 매일 싸우십시오
대표님이 가장 경계하실 것은 현장에서 멀어진 추상적인 경영 이론입니다. 이 책은 관념화가 일어나는 세 영역을 짚습니다. 조직을 수직으로 짤지 수평으로 짤지를 두고 벌이는 끝없는 논쟁, 열다섯 개 스무 개의 지표 가중치를 두고 벌이는 소모전, 그리고 "어떤 유형의 리더를 앉히면 성과가 난다"는 믿음입니다. 이런 접근은 지적인 만족은 줘도 현장에서는 헛돕니다. 실제로 사람들은 정해진 리더십 유형을 따르는 것이 아니라, 업무 맥락에 따라 자기 방식을 조정하기 때문입니다. 그래서 이 책은 결정적인 구분을 합니다. "지적인 조직과, 사람들의 지능을 활용할 줄 아는 조직은 엄연히 다르다." 대표님이 만들어야 할 것은 똑똑해 보이는 조직도가 아니라, 직원 한 사람 한 사람의 판단력이 살아나는 조직입니다. 그러려면 책상에서 네모 칸을 그릴 것이 아니라, 실제 업무 내용을 집요하게 들여다보며 관리자에게 네 가지를 물어야 합니다. 첫째, 이 관리자에게 기대하는 역할은 무엇인가. 둘째, 이 관리자가 조직에 만들어야 할 가치는 무엇인가. 셋째, 팀원이 자발적으로는 하지 않는 일 중에, 이 관리자가 이끌어 해내게 할 일은 무엇인가. 넷째, 이 관리자에게 필요한 권력 기반은 무엇인가. 세 번째 질문이 특히 날카롭습니다. 팀원이 알아서 다 한다면, 사실 그 관리자는 필요 없습니다. 관리자의 존재 이유는, 팀원이 혼자서는 하지 않을 협력을 하게 만드는 데 있습니다.

오늘 바로 할 수 있는 한 가지
오늘 저녁, 우리 회사에서 가장 아픈 곳 하나를 떠올려 보십시오. 그리고 거기서 일하는 직원에게 직접 물으십시오. "옆 사람이 무엇을 해주면 당신 일이 풀립니까? 그러면 무엇이 얼마나 좋아집니까?" 그 답 안에, 새 제도 없이도 회사를 바꿀 실마리가 들어 있습니다. 복잡성이 커질수록, 대표님 혼자의 판단이 아니라 직원들의 판단에 기댈 일도 커집니다. 그것은 막연한 믿음이 아니라, 대표님의 지능과 에너지를 가장 크게 쓰는 가장 합리적인 선택입니다.

자주 묻는 질문
Q. 조직 개편(부서 신설·개편)부터 하면 안 되나요?
A. 새 제도·부서를 먼저 더하면 조직만 번잡해집니다. 가장 아픈 취약점에서 '끊긴 협력'을 잇는 것이 먼저입니다. 단순화는 그 부산물입니다.

Q. 협력을 '동사로' 적으라는 게 무슨 뜻인가요?
A. '신뢰' '소통 강화' 같은 명사는 행동을 안 바꿉니다. "계약서 짤 때 협상 여지를 남겨라"처럼 구체적 행동 + "그러면 재고 15% 절감"처럼 숫자 차이로 적어야 작동합니다.

Q. 목표를 현장에서 받으면 너무 낮게 잡지 않나요?
A. 반대입니다. 직원이 직접 "재고 15% 줄일 수 있다"고 말한 숫자라, 누구도 핑계를 못 댑니다. 위에서 내리꽂은 숫자보다 더 높고 더 단단합니다.

Q. 관리자는 어떻게 평가·정의하나요?
A. 조직도의 네모 칸이 아니라 네 질문으로요, 기대 역할, 만들 가치, 팀원이 혼자선 안 할 협력 중 이끌어낼 일, 필요한 권력 기반. 팀원이 알아서 다 하면, 그 관리자는 필요 없습니다.

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글쓴이: 가인지컨설팅그룹 임종은 연구원. 직원 100명 이하 언더백 기업의 경영을 돕습니다.